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一、對矛盾結(jié)論的討論

以上研究，都基于國內(nèi)外專家大量的實證調(diào)查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的結(jié)論基于對1990－2007年48個國家56，978例跨國并購案的調(diào)查［1］;Reus＆Lamont團隊研究了美國與其他118個國家的并購案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的報告基于對1997－2005年123宗跨國并購案1－3年的跟蹤調(diào)查。比較分析這些研究發(fā)現(xiàn):盡管專家對文化與并購關(guān)系的研究有不同的結(jié)論，盡管關(guān)于民族文化和企業(yè)文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有兩點是確定和統(tǒng)一的，這就是文化的確與并購行為有聯(lián)系(不管是作為積極因素，還是起消極作用)。另外可以確定，民族文化和企業(yè)文化對并購都會有一定的影響，因為企業(yè)文化是不能從民族文化中剝離開來的。本文認為，上述研究之所以得出矛盾的結(jié)論是因為各自研究的地域和企業(yè)不同。分析諸多研究可知:地域距離較近、文化差異較小、公司規(guī)模差異較大的并購成功率較高;特別是規(guī)模較大的公司并購相對小的公司，被并購方會對并購后的前景有很大的期待，員工對并購的抵觸就會相對小一些，因此，認為文化差異對跨國并購有積極影響，可以提高并購業(yè)績的。一般來講，研究對象多是歐洲國家和西方國家之間的并購案。而當?shù)赜蚓嚯x遠、文化差異大、公司規(guī)模相似時，并購案成功率較低，原因是當差異太大、太嚴峻時，交易往往會被差異所扼殺，特別是在并購初期對文化差異的影響估計不足時;規(guī)模相似的大公司間，雙方都有各自鐘愛的優(yōu)秀文化，被并購方更容易對并購方文化的強勢產(chǎn)生抵觸，整合時的困難就較大。因此，有文化差異并不可怕，可怕的是對文化差異的忽視。跨國并購把不同文化背景、價值取向、思維方式、行為表現(xiàn)的一群人放在同一個企業(yè)內(nèi)共事，他們在日常的生活和生產(chǎn)經(jīng)營管理中按照各自的文化定式行事，必然會導(dǎo)致并購企業(yè)內(nèi)部的文化摩擦，引起跨文化沖突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所說:不同文化會產(chǎn)生問題或構(gòu)成威脅［12］，但不同文化也可以相互學習，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。具有不同信仰、價值、行為的跨國并購可以滋養(yǎng)創(chuàng)新，成為企業(yè)能力發(fā)展和價值創(chuàng)造的源泉，其關(guān)鍵是如何對待和處理這些文化差異。在并購和整合過程中積極地利用文化，差異可能會轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同潛力，一些沖突會在妥當?shù)恼喜呗灾械玫浇鉀Q，或變?yōu)榇龠M并購成功的動力，幫助并購向預(yù)期目標靠近;忽略或低估文化差異則會給并購和整合帶來困難和失敗。

二、文化整合的途徑

文化不僅影響人們的思維和舉止，而且對企業(yè)的成長和利潤也有直接的影響。Weber，Shenkar＆Raveh認為對跨國并購具有極大影響的是文化整合程度和并購方高層經(jīng)理間的合作關(guān)系［7］。因此，并購方在并購后采取的整合、控制和操作方法與并購的成功有直接的關(guān)系。為了實現(xiàn)預(yù)定的并購目標，具有不同文化的并購公司采用的整合方法必須以彌補并購方和被并購方的文化差異為基點，并依賴于參與公司的大小、規(guī)模以及并購方的策略傾向來決定。由于不同文化的影響，不同的整合需要和整合方法應(yīng)隨著并購的策略傾向、協(xié)同作用的獲得、資產(chǎn)的類型和個人涉入的不同而不同。

(一)文化整合模式的選擇不同類型的整合模式意味著解決不同程度的文化沖突以及決定整合后不同的控制范圍和經(jīng)營模式。根據(jù)并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式，Berry認為并購雙方共有四種文化適應(yīng)模式:第一，融合(Integration)，就是經(jīng)過雙向的滲透、妥協(xié)，形成包容雙方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并購方完全放棄了原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化;第三，分隔(Separation)，就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并購企業(yè)員工既不珍惜原來的價值觀，同時又不認同并購企業(yè)的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價值觀和行為也變得混亂無序［23］9－25。后來有些學者對整合模式提出改進，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥協(xié)(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其內(nèi)容都基本類似。整合方法的選擇應(yīng)主要基于兩個并購企業(yè)間的文化差異程度、被整合的文化特點及擬整合水平。例如，一個具有強勢文化的公司并購一個弱勢文化的公司，一般采用吸納法，弱勢公司可以借助并購方的優(yōu)秀文化成長壯大;而兩個文化強勢的公司合并，應(yīng)采用保留法，各自保持文化的獨立性，并嘗試在兩種文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建雙方都可以接受的新文化。

(二)并購前的文化考察除了整合方式的選擇外，跨國并購還需要企業(yè)在并購前做細致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新聞紙制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美國的子公司)在辦理并購時，較好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并購的過渡階段就盡可能快地從目標公司收集文化信息，細致到人們?nèi)绾未┐鳌⑷绾未螂娫挼?當事情進一步發(fā)展時，試著對目標公司作完整的文化評估，包括與目標方員工的訪談和調(diào)查;在與Stone－Consolidated合并的時候，又特意從雙方公司抽出20個關(guān)鍵人物一起分析討論他們各自的文化以及對于新組織的渴望，制定符合雙方利益的方針、規(guī)則，這些前期的工作直接促使了并購的成功。在我國，海航從一千萬起家，20年內(nèi)奇跡般發(fā)展成為年營業(yè)額超1200億、資產(chǎn)超3000億的巨型企業(yè)集團，其主要擴展途徑就是通過大規(guī)模的海內(nèi)外并購，其成功的主要原因也是在兼并重組過程中對綜合文化適應(yīng)給予高度的注意，始終把文化考察和文化融合作為第一要務(wù)來抓，把企業(yè)文化融合做得水乳交融。相比之下，許多并購前景很好的企業(yè)由于缺乏文化評估和文化意識，引發(fā)并購后多年的文化之戰(zhàn)，業(yè)務(wù)每況愈下，最終導(dǎo)致并購失敗。

(三)文化整合的實施在文化考察的基礎(chǔ)上，企業(yè)并購后的首要任務(wù)就是逐步實施適合于雙方企業(yè)的文化整合模式。整合是一個互動和漸進的過程，在這個過程中，來自于兩個組織的員工必須學會一起工作和相互合作，這看起來容易，但事實上，能創(chuàng)造這樣一個環(huán)境對并購的雙方都是一個真正的挑戰(zhàn)［25］107。為了達到有效整合，并購方高層一般會干預(yù)被并購方管理層的決策過程，并把標準、規(guī)則和期望強加于他們，這種傾向性的整合會導(dǎo)致被并購方高層自治權(quán)的丟失，影響被并購方高管對并購的付出和合作欲望［10］［7］，同時，會引起被并購方人員對并購的緊張和抵觸情緒。因此，在整合過程中，不同類型的文化差異應(yīng)采用不同的措施來克服。比如，因管理風格、方法或技能不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服;生活習慣和風險不同產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決;人們基本價值觀念的差異往往需要更細致的工作，要有針對性地提出解決沖突的辦法。除此之外，文化敏感性訓(xùn)練、文化融合、文化溝通、文化容忍等都是企業(yè)克服文化差異所必做的功課。1．文化敏感性訓(xùn)練。其目的是加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，增強并購雙方員工對對方價值觀、個性的適應(yīng)性和接受性，打破員工心中的文化障礙和束縛，提高相互間的認可度和對異文化的包容度，從而降低文化沖突，使雙方員工能夠和諧地相處與合作。2．文化融合。在對文化共性認識的基礎(chǔ)上，企業(yè)通過文化的識別、選擇與認同，把帶入企業(yè)的不同文化有效融合在一起，建立與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略一致的新文化。在文化選擇上，除保留那些與自身文化相契合的東西，要兼顧選擇和吸納外來文化中優(yōu)秀的東西，做到優(yōu)勢互補，使并購雙方所構(gòu)成的新的企業(yè)文化產(chǎn)生強大的輻射力和影響力。3．文化溝通。它有利于全體員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標、相互了解并結(jié)成伙伴關(guān)系［26］。跨國并購?fù)瓿珊螅懿煌幕绊懙膯T工在工作過程和人際交往中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，甚至發(fā)生沖突，交流和溝通能消除員工間“我們”和“他們”之分，雙方相互尊重，利用多元文化的優(yōu)勢達到文化協(xié)同和企業(yè)文化重塑，使員工在公司的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標方面達成共識，以促進并購目標的實現(xiàn)。4．文化容忍。從人力資源和文化的角度講，成功的體制是企業(yè)對它們“征服”的人們實施開放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打敗”的那些公司和國家的文化，尊敬和允許互相不同的價值體系在并購后共存。對存在差異的兩個企業(yè)文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的價值觀等，對并購的成功都是非常必要的，因為對同伴從心底深度的理解和完全接受有利于更好的價值創(chuàng)造，同時，有利于重要人員的留任。

三、結(jié)語

跨國并購是一種重要的資源共享方式，同時也是一種較難達到預(yù)期結(jié)果的方式。許多轟轟烈烈、市場寄予厚望的并購，往往無聲無息、令人失望地迅速告終，多數(shù)并購非但沒有達到預(yù)期的資金期望、沒有給公司增加任何的額外價值，反而給企業(yè)帶來重創(chuàng)。并購價值目標的實現(xiàn)是一個艱難而漫長的過程，為了企業(yè)的發(fā)展和并購的成功，實施跨國并購的企業(yè)在操作時應(yīng)盡可能地事先了解對方的文化，并根據(jù)并購企業(yè)的文化強勢、弱勢、距離等選擇適宜的整合方法和實施前的文化考察，并在并購后進行員工培訓(xùn)，將跨國并購中文化沖突的影響降低到最小，將人力資源的優(yōu)勢強化到最大，達到資源高效配置、市場深度融合，使并購企業(yè)按預(yù)定的期望蓬勃發(fā)展。

作者：劉艷秋單位：商丘師范學院外語學院