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一、解決問題的思路

1.結合行政崗位特點理解績效內涵。績效的內涵非常豐富，不同學科、不同學者往往有不同觀點。目前代表性的觀點有三種：第一種觀點認為“績效”就是工作的結果；第二種觀點認為“績效”主要是工作的行為，如坎貝爾等認為“績效并不必然是活動的結果，在大多數情況下，績效是活動本身，是員工自己控制的、與組織目標相關的、并且是可以觀察到的行動或行為”；第三種觀點傾向于兩者的結合，認為“績效不僅指員工工作的結果，也包括影響員工工作結果的行為、表現及素質”，此觀點避免了考核過程中過分關注結果而忽視過程和行為因素。對醫院行政管理干部的“績效”理解應當從第三種觀點出發，因為行政工作不同于臨床業務工作，臨床業務人員可以用類似“復雜手術完成臺次”、“門診工作量”、“抗菌藥物使用率”結果類指標作橫向類比，而行政管理干部不同崗位職責差異顯著，工作內容迥異，工作的結果往往沒有橫向對比性，不可僅從“結果”來衡量“績效”。

2.以醫院戰略為出發點制定考核指標。行政管理工作存在工作職責交叉、工作內容外延廣泛、工作范圍界定模糊等特點，不易找到客觀的測評標準，但作為醫院的一級管理層，行政管理工作不是空中樓閣，與醫院中心任務和愿景規劃是密不可分的。行政管理干部績效考核指標的設定要從醫院戰略目標出發，使指標的設定能充分體現醫院目標及其在不同部門的分解，從而保證績效考核服務于醫院發展主線，也為績效考核指標客觀設置提供依托。

3.考核主體的選擇要有針對性。行政管理干部是各職能部門的骨干力量，是所在部門的領導者和組織者，也是醫院工作的具體執行者和落實者，擔負著上傳下達、服務臨床一線的任務，工作職責范圍呈發散狀態，涉及的部門繁多，要有針對性地選好考核主體，合理設置不同考核主體的權重，使各考核主體都能發揮出對醫院行政管理工作的監督和評價作用。

二、考核體系的構建

1.確立考核指標。在對醫院愿景和戰略規劃的認識基礎上，結合醫院發展的實際情況，將醫院核心工作和任務分解成醫療水平、內部發展、服務質量、財務四個維度，在四個維度的統籌下，將“德、能、勤、績、廉”五個一級指標，按照對應的管理結構分解到管理干部層面，構建醫院行政管理干部的關鍵業績指標（KPI）共22個。在評價指標的分值上，按照百分制的評分體系，根據醫院工作實際要求以及各指標實現難易程度，給予一級指標不同分值，從高到低分別是能（30分）、勤（25分）、績（20分）、德（15分）、廉（10分）。

2.考核主體及權重設計。采取360度評價法對醫院行政管理干部從不同角度、不同層面進行績效評定，考核主體包括上級領導、臨床主要服務對象以及普通職工三類，克服了過去考核主體單一、針對性差的缺陷。其中在普通職工的選取上，從工作關聯度、熟悉度以及可操作性角度考慮，選取行政管理干部所在黨支部的職工對其打分。在考核主體權重設計

作者：吳菁袁權黃曉琳丁東單位：華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院