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廣場從立項籌備到現在已經兩年時間了，自年9月29日正式落成營業至今，幾番波折，歷盡坎坷，成為z唯一的商務寫字樓、省優物業管理大廈，在經營管理上取得了一定的成績。但是，作為一名從籌備之初即跟隨z廣場一起成長起來的基層人員，在冀望z廣場日益強大的同時，對這個項目在經營管理上隱存的一些問題深感憂慮。

按目前的經營狀況，z廣場作為一個商業項目要實現收回投資并盈利幾乎是遙遙無期的，而由于該項目原本是爛尾樓、改造裝修過程中又因工期過緊等原因遺留了大量問題，物業管理的維護和保養也并非完善到位，現在固資折舊與損壞程度相當嚴重，物業品質逐日下降，如不重視存在的問題，加強經營管理，勢必造成投資受損。個人認為，目前首要的問題應該是集團在這個項目上的管理體制模糊，管理力度薄弱。z公司作為業主連起碼的職能機構都不健全，何談對資產的有效經營管理呢。而承擔物業管理的z物業公司在這個項目中的責權利也久未見明確，反而愈趨模糊，加上其他因素，造成目前z廣場的經營管理混亂無序，看似多頭共管，實則無人真正站在市場經營的角度進行管理，無人真正負起管理責任來。

建議盡快就z公司作為z廣場這個項目資產業主的地位進行明確，配備懂經營、善管理的項目管理人員，全面負責招商企劃、客戶溝通、租金收繳以及對物業管理的委托管理服務內容與質量進行監督等，真正履行業主的職責，妥善解決好前期諸多遺留問題（咖啡廳、中餐廳等如不妥善處理或會造成不良社會影響），理順與現有租戶的合同關系，制定發展規劃和招商策略，開展有效的營銷、提升寫字樓的客戶品質，通過系統的整合提高租金收入、實現最大限度的z回報率。z廣場具備優越的地理位置和商務環境、良好的物業設施和省優品質的物業管理服務，也具備了一定的市場美譽度和知名度，有很多目前z獨有的資源（如政府z服務機構的設立），而且是z目前唯一的有規模的商務寫字樓，基本不存在市場競爭，如果加強營銷力度，準確定位，有針對性的招商，引進一些象康佳公司、順馳公司等穩定的優質客戶，即便按z目前的經濟景氣狀況，實現年400萬的收入應該是可行的目標。由于前期管理上的波折，造成z廣場落成后近半年時間的冷場局面，所以在前期的招商中急于求成、粗放引進，加上租賃協議談判不力等因素，目前的租戶良莠不齊、租金定位難以提升，整個經營狀況實際上很不穩定。在招商營銷方面，全盤交由z物業來做，目前的局面可以看出，并無專業度可言，從樓盤CI系統、營銷定位與策略等必要的營銷手段和方式的缺失以及招商手段的單一等細節就可見一斑。建議盡快引進專業人才，建立獨立建制部門，制定完善的招商營銷策略，采取一些必要的市場化的管理措施（常見的如營銷人員業績與報酬掛鉤等），站在業主的層面做好招商工作，這是最大化的創造直接利潤的基礎。目前z物業與z在招商方面的責權利含糊不清，要做好這方面的工作似乎很難。當然，z公司來做自己物業的招商要想取得好的效果也肯定是要付出努力的，但是如果不付出努力，在市場環境下這些資產就無法盤活。

其次是應明確z公司與z物業公司的關系，建議完全按照市場規律的關系來界定雙方的責權利。做為資產的業主，z公司是z廣場的主人，應該有負責人來全盤負責對資產的經營管理，而z物業公司只能是業主委聘的物業管理方，按照物業管理委托合同約定的內容提供物業管理服務，接受業主的監督，這才是它的本位本職。雙方完全按照市場規律來洽定物業管理的服務范圍、需要承擔的責任、應該獲取的報酬，這些也是國家強調和提倡的提高物業管理水平、理順物業管理秩序的基本原則，亦是《物業管理條例》主要規范的范圍。這樣不僅對降低z公司的經營管理成本、理順z廣場的經營管理機制大有好處，而且肯定能夠改善目前z廣場物業管理服務質量無人監管、物業公司越疽代庖代行業主權利等非市場規律的行為帶來的物業服務品質不盡完善、多頭管理造成混亂等等問題，也把z物業推向市場，迫其提高自身管理水平，增強市場適應能力和生存能力，是一件非常有意義的事情。

上述問題實際上是一個非常簡單的道理。作為物業的產權所有者，z公司肯定應該對自己的資產負責經營管理，尋求自己利益的最大化，爭取縮短z回收期、提高z回報率，而不是任由z物業來越疽代庖，除非與z物業簽定全面的合約，前題是合同的條件完全按照市場規律，z物業必須對自己的項目承擔相應的風險責任，有風險意識、有責任在身、有利益可圖才會形成動力。

而且，目前z廣場占地面積為35畝、總建面只有不足20000平米，容積率不到1.0，按照市場規律，實施二期開發是必須的，否則土地資源浪費，可經營資產盤子太小，是無法實現最佳投資回報率的。而這一任務顯然需要業主z公司來精心安排規劃。綜上所述，個人認為強化z公司作為z廣場業主地位、明確z公司與z物業的委托與被委托關系以及雙方的責權利是勢在必行的，是解決目前z廣場在經營管理上諸多困境的首要條件。

至于臥龍公寓，可以先算一筆這樣的帳：總投資900萬，其中400萬屬固資按照酒店一般規律為5年折舊、500萬屬土地為40年折舊，現在每年即便實現投資物業高端目標年凈利潤150萬元，投資回報也是幾無利潤。但是，應該看到，這樣一個項目如果完全按照市場行情，即便放在z目前的經濟景氣環境中，實現年280萬甚至更好的凈利潤也應該是合理的目標。z目前多家酒店項目在進行二期擴建，近期也將有眾多酒店新落成或立項建設，而且客房都是項目的重點，說明在本地市場臥龍公寓的經營空間是很大的，如果一個項目連投資都難以收回，那存在還有意義嗎。何以差距如此巨大呢。問題是多方面的，一是營銷力度不夠或失策，市場定位太低，與公寓的硬件品質不符，房間出租因協議價格折扣過低造成利潤流失，目前的均價僅相當于一般招待所，而我們提供的服務所需成本遠高于一般三星級酒店。二是設施維護不善，這與物業管理水平有關，也與市場定位過低造成住客素質不佳而引起異?？蛽p過大有關，這個問題造成房間可出租率下降，現在客源充足卻往往無房可賣，由于維修房過多，每月實際出租率僅為70%左右，而且這個問題直接導致了客房設施的提前老化、折舊成本增加。三是管理并非完善，前臺與客房管理等均缺乏專業度，較為粗放，多次有酒店管理專家提出類似建議，這點從臥龍公寓的利潤率上可以看出問題，賓館業的相對成本比例較小，管理的好的客房凈利潤應該在65%以上，如果過低的利潤率連折舊都無法收回，那z現在就不會有那么多酒店z興建增加客房了。四是公寓配套設施存在規劃不當、不夠健全等問題，影響了公寓的定位提升，應該進行適當的合理的調整，但是，調整的前提依然需要考慮是否有利于提高經營收入，凡是無利可圖的z，建議不能再搞。

要徹底解決問題，同樣只能用市場杠桿來尋求突破。建議對公寓按市場行情進行公正評估，確定一個合理的承包價格，即按現狀條件下承包出去，年收取固定租金?？梢詫ν庹袠?，同等條件下，z物業可以優先租賃經營。z廣場的物業管理z公司需要付給z物業一定酬金，而z物業租賃臥龍公寓則需要付給z公司租金，兩相抵扣，只要是完全按照市場規律來處理，應該會有目標值150萬以上的收入。加上寫字樓400萬的目標值，再去除其他因素，實現z廣場項目年收入500萬應該是可行的目標。待z經濟增值，這個數值就會更大些，收回z以及實現盈利就不再是遙不可期，而是現實的。當然，這些數字也許略顯片面，僅為個人淺見，供參考。

z公司和z物業做為金浩集團的兩個項目，完全可以實行項目經理人責任制或承包責任制度，充分調動項目管理者的積極性。當項目責任人的收益和項目業績掛鉤后，就可以淘汰不懂經營管理、不負責任的管理者，吸引和留下真正合格的項目經理人，改變目前存在的粗放經營方式，實現z合理回報才是真正現實的。

管理體制上的責權模糊、監督制約機制的缺位、經營方式上的粗放失策、專業人才的匱乏，這四個問題應該是目前z廣場所存在的問題。做為基層人員，水平和經驗有限，了解和掌握的情況也未盡詳實，以上建言僅憑個人體會，不妥之處請諒解。

最后，想就z廣場的前景再誠摯贅言。z的發展遠滯后于周邊同類城市，與其做為湖北較大地級市的地位不符，但是，差距意味著發展空間。目前，無論是商務寫字樓、物業管理、還是星級酒店，z都有巨大的商機萌動。個人認為，及早上馬二期開發，將z廣場建成z最高水準的酒店、寫字樓綜合物業，建立市場化經營機制，引進專業管理人才，在參與z經濟發展的同時，是實現z廣場良好z回報的必經之路。現在，z廣場容積率過低，增加建筑面積是必要的，而z目前最缺乏的應該就是高標準的酒店，興建高標準酒店（四星級或更高）正是時機，應該成為二期規劃的首選。

相信在集團強大的資本和管理資源支持下，及時解決發展中的問題，z廣場一定可以走出困境，日益強大做的更好！