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一、醫院成本控制的現狀和問題

醫院成本管理已廣為人知，但在具體的實施策略上卻差強人意。據筆者觀察，大多數醫療機構只是將成本管理簡單地等同于績效核算的初期數據整理工作，即僅僅將成本與獎金掛鉤。這樣做有一定益處，它能激勵上至各科室負責人下至每個員工增強節約意識，用好一針一線，但這樣還不足以達到良好的成本控制效果。成本控制還應該設定預警機制，從源頭上控制浪費，充分發揮每個員工增收節支的主觀能動性。不得不指出的是，在很多醫院，成本控制往往淪為一種宣而不行的口號，上級領導重視，而員工卻束之高閣，成本管理部門的工作人員重視，而各個科室的一線人員不夠重視；成本管理這一概念沒有徹底深入人心，醫院沒有自上而下形成控制成本的統一戰線。為了使成本控制深入人心，醫院的成本中心仍在日復一日地運轉著。但堅持這種粗放的效力不強的成本管理，是無法醫治長期以來形成的成本控制疲軟這一頑疾的。此外，隨著經濟的發展，醫療服務行業正迅速發展，如何發揮比較優勢，精簡開支，提高核心競爭力，是擺在醫院管理層面前的一道難題。面對眾多國內外競爭者，醫院應加強內控，拓展外部業務，使醫療機構的經濟效應更好地服務于社會效應，打出漂亮的組合拳。但是，目前有很多醫院還沒有建立較為完善的財務工作流程，其成本會計的管理工作中有著大量的不規范行為，主要體現在以下幾個方面：一是財務信息反饋不夠及時。很多醫院采取自下而上的財務信息反饋機制，財務信息需要層層上報，從而延誤了時間，使領導不能及時得到基層的信息，也導致信息收集不夠完善，使得會計的核算與監督功能不能更好地得以發揮。二是物資管理不夠完善。許多醫院沒有及時記錄后勤物資，如固定資產等從采購到使用到報廢的第一手數據，使得財務數據不能更好地反映這些物資占用資金的使用情況。三是醫療成本制度不夠完善。隨著我國醫療體制改革不斷向前推進，許多醫院由財政撥款轉變為自負盈虧。由于我國醫療體制尚不夠完善，潛伏著很多問題，首要的便是醫院依靠日常的醫療服務所獲得的收入不能負擔其全部的支出，從而需要以藥養醫，致使醫院不得不在藥品的創收上投入較多注意力。四是醫院會計從業人員的專業技術水平有待提高。目前，醫院的財務人員會計專業水平參差不齊，多數人只是從事監督核算等比較基礎的會計工作，而不具備管理會計的能力，影響了醫院會計管理工作水平的提高。并且在新的管理理念的應用、管理方法的創新、知識的及時補充等方面仍比較缺乏。這在很大程度上制約了會計管理工作的開展，造成醫院會計往往不能夠勝任比較高級的會計管理工作，這些都是制約醫院會計管理工作的瓶頸。

二、醫院成本控制的新思路和對策

我國大多數醫院之所以沒有真正地進行成本控制，是因為在其內部已經形成的體系結構盤根錯節；在外部，醫院的醫療服務項目越來越多樣化及精細化，成本核算僅僅是編報各科室收支結余表，為績效部門提供第一手資料。為了改變這種現狀，領導者應該高瞻遠矚，未雨綢繆，時刻想著如何規避風險，不再單純地追求總收益的增加，而忽視對凈利潤的追求。總收入再高，也難償高額的成本與負債，這對醫院發展極為不利。我們要充分利用信息化技術，借鑒成熟企業的管理經驗，建立起一整套對成本進行預測、計劃、核算、控制、分析、評價的財務體系，用科學的理論指導實踐。

（一）從單純科室成本核算轉換為全成本核算

新制度對醫院成本管理作出了許多明確的規定，各個醫院要在這些規定下完善財務管理職能。需要設立與之配套的成本中心，配置一定數量的人員，構筑醫院成本核算體系，積極地推進以全院各個科室收支結余表為依據的績效考核機制，在此基礎上，將各非臨床及機關后勤產生的成本，分攤到各個得益的科室，不遺漏掉任何可以分攤的費用，并采用合理的手段和系數指標，將成本在受益部門內進行分配，運用豐富的財務會計的分析手段，將根據醫療服務活動及其他各項活動的貨幣反映所構筑的醫院圖像，完整地呈現在醫院領導者面前，為他們能及時準確地決策提供寶貴的第一手資料。

（二）成功實施全成本核算系統的主要環節

1．領導重視加強管理

由于成本管理事關重大，因此務必建立由院長牽頭各級領導各負其責的成本核算體系，保證全成本核算工作的順利進行，院長重視了，各級部門領導問責了，全體員工重視了，全成本核算這一管理工作才能更好地進行。

2．建立分級核算體系

醫院的財務信息來源渠道具有多樣性，數據來源于全院各個部門和科室，因此，筆者認為，建立分級核算體系勢在必行。具體來說就是，一級成本核算體系核算醫院總成本，并向醫院外部的相關部門報告；二級成本核算體系核算各個科室的收入與成本，成本中心的相關人員負責一定時期各個科室的收入與成本數據的歸集與分配，并向各級部門報告。同時，醫療、藥品、行政、后勤等部門的成本，作為另一類二級成本進行核算，由成本中心的專職會計收集、核算與分配相關數據。此外，可以按不同的區域及歸屬來統一口徑，將收入與成本劃分為若干個平行的二級核算單位，使財務管理由粗放化管理向更加集約化管理轉換，這樣就使信息的收集更加完整。

3．建立責任成本中心

若干個成本中心構成了成本管理中的組織和責任體系。任何部門只要是發生了成本費用并根據成本費用來考核自身的經濟運營情況，都可以被確定為成本中心。將成本中心分為標準成本中心和費用中心，是我國目前采用較多的分類方式。標準成本中心，是指被固定了產出及投入量的責任成本中心，多以以前某一時期的的數據或某幾個時期的平均值為衡量依據。費用中心是指僅對費用發生額負責的責任成本中心；是用貨幣量衡量投入或費用的責任成本中心，而產出卻不用貨幣量加以衡量；是以控制經營費用為主的責任成本中心。可以應用于管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的是在支出預算內提供最佳的服務。標準成本中心有助于績效考核，隨時檢驗成本與以前同期比較是超支還是結余，從而有助于進行量化調整，但它的缺點是時效性不如費用中心，不易對新的形式進行實時滾動的評析。費用中心的最大優點在于既可控制費用又可提供最佳的服務質量，它的缺點則是不易衡量績效。要想達到最好的效果，筆者建議將兩種中心結合起來對成本進行綜合考評，以實現財務數據利用的最大化。

4．定期成本數據分析

會計工作更高層次的目的，是要對數據進行分析，促使醫院會計向管理會計的方向發展；要用更客觀真實的第一手資料及自己的專業分析與報表，為醫院管理提供依據。因此，定期進行成本核算與分析不可或缺。通過會計人員的相關財務知識，對歸集起來的各項財務信息進行匯編，形成損益表及財務分析比較報表，使各個科室的經濟運營情況能更加動態地呈現在管理者面前，以便對不合理的數據進行及時調整，進而指導經濟活動朝著更有效益的方向發展。同時，針對發現的問題，相關部門能及時制定出合理的解決方案。具體來說，就是各個科室可以在了解了自身的資金運營情況以后，更有針對性地調整不合理的部分，保持收支平衡；各級領導則可利用這些信息組織相關負責人進行討論，集思廣益，找出最佳解決方案。雖然目前我國成本會計的管理工作尚不完善，但隨著我國醫療體制的推進，會計的成本管理在醫院的運營中必將得到更多的認同，為醫院的發展做出越來越大的貢獻。

（三）培養高素質的財務管理人員

市場經濟的深入發展對財務管理人員專業知識的更新提出了更高的要求。醫療機構的財務人員也應該將不斷學習新的財務知識，以新的理論和法規武裝自己的頭腦作為義不容辭的責任。醫院管理層應該敏銳地捕捉到這一信息，在引進人才時，選拔那些理論功底深厚、能學善用的財務人員充實到醫院財務管理隊伍中；應定期組織醫院財務人員參加業務培訓，使他們順利通過年檢。同時醫院還應該對財務人員提出技能上的要求，要求他們能通過已有的數據分析問題，找到解決方案；提高計算機運用技能及撰寫財務報告的技能。鼓勵財務人員朝管理會計的方向發展，提高財務風險防范意識和能力。

三、總結

綜上所述，新制度下醫院成本管理職能的完善工作任重道遠。新的《醫院會計制度》要求醫院建立一個全成本核算的分級管理的責任成本中心，明確目標，做好成本的預測、計劃、分析、核算、評價和決策，使醫院資本運營朝著良好的方向發展。

作者：楊萌單位：長江航運總醫院財務處