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長期的計劃經濟使我國的企業存在著管理手段、組織結構、人力資源、市場營銷等多方面的問題。在市場經濟體制下,企業要想在獨立經營、自負盈虧的情況下生存、壯大、走出去僅靠內部力量是無法解決這么多的問題的。因此,需要借助“外腦”———咨詢公司。需求刺激供給,我國咨詢公司數量激增。但是,咨詢是個需要積淀的行業,我國咨詢公司同國際上著名咨詢公司相比,從規模到經驗都還處于低級階段。而這其中絕大部分人數在50人以下,屬于中小型。當前研究這些本土中小型咨詢企業采取何種策略才能在激烈的競爭中搶奪到更多的客戶、生存下去、壯大起來是學界和咨詢界的熱點。但是,筆者認為正確策略制定的前提是要對中小咨詢企業自身情況、競爭對手和目標客戶有清醒的認識。

1中小咨詢企業的自身情況分析

1.1數量多、規模小

北京是我國咨詢業比較發達的地區,全國情況可以從中窺見一斑。2000年底,該地區有各類咨詢機構3748家。其中從業人員在50人以下的有3572家,占總計的95.3%;年營業額在1000萬人民幣以下的有3641家,占總計的97.1%。

1.2人員素質不高,業務層次低

咨詢人員素質包括學歷和職業素質。目前,北京地區中小咨詢企業中的咨詢人員僅58.1%具有本科或更高的學歷。而且,絕大多數人僅有理論知識,缺少實際的行業經驗。咨詢人員素質決定其所能承擔的項目層次和規模。例如,2000年在北京中小咨詢企業承擔的20萬個項目中,10萬元以上的只占7.62%。

1.3品牌意識不強,知名度不高

目前,中小咨詢企業普遍定位不準確、缺少長遠規劃。能接到什么項目就做什么項目,缺少核心業務、沒有樹立業務品牌的意識。這導致其沒有核心競爭力、在業內知名度不高、僅能處于低層次競爭。

2中小咨詢公司的競爭對手分析

2.1國內大型咨詢公司

2.1.1咨詢人員數量多、學歷高。筆者對國內比較著名的幾家大型咨詢公司員工人數進行了統計,結果如表1。專業咨詢人數一般都在50人以上,其學歷大多數是重點大學的碩士或MBA以上。同時,這些咨詢人員具有豐富的工作閱歷,例如,賽迪的核心咨詢團隊一般擁有8年以上某一行業的經驗背景;新華信集團的咨詢研究人員具有海外工作背景的占總人員的22%。咨詢是智力型工作,人才的數量是其成功的決定性因素之一。

2.1.2承擔的業務種類多。咨詢項目種類可以從縱向分三層:戰略咨詢、管理咨詢和信息咨詢,各個大層次下又有很多具體小類業務,如表2。大型咨詢公司由于咨詢人才數量多,且具有不同行業的背景,因此,可以承擔多種咨詢項目,涉及多個行業。目前,根據筆者調查我國的大型咨詢公司做的咨詢業務主要在二三層次,少數的涉及到第一層次。

2.1.3咨詢經驗豐富。咨詢經驗只能是靠做項目來積累,商業利益決定咨詢公司和企業都不會輕易向外透露咨詢工作是如何進行的。大型咨詢公司憑借成立的時間比較早、專業人才多的優勢,能夠接到更多的項目,促使其咨詢經驗豐富。

2.1.4業內知名度高。咨詢經驗對提升知名度起到至關重要的作用。例如和君創業在30多個行業為100多家大型企業提供管理和投資領域的咨詢服務,每年完成60-80個項目。因此,當企業要選擇本土咨詢公司為其管理或投資做咨詢時,必然會先考慮類似和君創業這樣的知名咨詢公司。

2.2高校、科研院所中咨詢性質的研究機構

2.2.1咨詢人員素質高。在這些咨詢性質的機構中,咨詢人員一般都是高學歷、多年從事分析研究工作的學者。其中一部分有自己的企業或擔任一些知名企業的顧問;還有相當一部分人有海外留學或工作的經歷。他們具有開闊的視野、敏銳的觀察力、縝密的分析能力和解決問題的能力。

2.2.2社會信任度高。這些咨詢機構背后是著名學府或國家部委,例如,北大縱橫和清華九略就分別依托北大光華管理學院和清華大學經濟管理學院的專業管理和人才背景發展起來的。著名學府的社會威望無形中給這些咨詢機構帶來無上的社會信任。

2.2.3人際關系網發達。這些機構中的研究人員人際關系網龐大,上與政府部門,中與同行院校、科研院所,下與大中型企業都有所聯系,這為其獲取項目信息、取得客戶信任創造了良好條件。

2.3國外專業的咨詢企業九十年代初,以美國為主的世界著名咨詢公司開始搶灘中國市場,其中成為中小咨詢企業的競爭對手的不是麥肯錫、波士頓等大型綜合性咨詢企業,而是如表3中的一些專業類型的咨詢公司。這些國外的專業咨詢企業除了具有國內大型咨詢企業和高校、科研院所中咨詢性質研究機構的優勢以外,還具有以下優點。

2.3.1咨詢人員素質高。這些咨詢機構對咨詢人員的素質要求嚴格,例如,德勤招聘初級員工的基本要求是:碩士以上學歷,具備相關行業工作經驗3年以上,而且必須通過咨詢師認證考試。經過嚴格選拔而來的咨詢人員必定是工作經驗豐富、通曉咨詢業務性質的專業性人才。

2.3.2業務專業性突出。這些專業咨詢企業從設立之初就有明確的市場定位和特定目標客戶,這決定其只進行特定領域內的專業性質的服務。如表3所示,IBM定位IT咨詢,因此,只接IT性質的咨詢項目,而不做市場營銷或戰略方面的咨詢業務。

2.3.3具有國際專業化品牌。高素質的咨詢人員、特定的目標市場、專業化的業務造就了特定領域的專業品牌。品牌為這些咨詢企業贏得了大量客戶,直接的結果是圖2中所折射出的國際專業品牌的地位以及所帶來的巨大經濟效益。

3中小咨詢企業的目標客戶的咨詢特征分析

筆者認為,據中小咨詢企業的實力其目標客戶應是我國的中小型企業。據統計2000年,我國中小型企業數量就已經占全部工業企業總數的99%。其中有相當數量的企業已經認識到咨詢的重要性、并有意向購買咨詢服務。因此,可以說目標市場巨大,這是我國中小咨詢業發展的重大機遇。但是,中小型企業的咨詢與大企業的咨詢相比有其獨特之處。這是中小咨詢企業在制定營銷策略前必須要明確的。否則,只能是望“客”興嘆,抓不到客戶。

3.1尋求咨詢公司的信息渠道不暢通

信息渠道不暢通的原因有三方面。首先,是其自身特點產生的。中小型企業業務種類少、規模小決定了其信息交流、溝通的渠道單一,只是固定的幾個供應商和銷售商而不包括政府部門或其他社會組織。使其信息獲取有限,當中包括咨詢公司信息。其次,我國政府各主管部門長期以來比較重視對大企業提供信息,而對中小型企業的信息需求有所忽略。最后,很多中小咨詢企業把大型企業作為目標客戶,對其進行主動的信息傳遞,對中小型企業多數是坐等其上門。據統計目前中小企業的咨詢信息78%來自互聯網,而根據筆者以中企聯合會推出的2005年最具影響力的“中國管理咨詢機構100家”候選單位中北京、上海地區20家咨詢公司的網站隨機調查顯示,中小企業在尋找咨詢公司時最關心的關于咨詢公司資質、咨詢團隊和典型案例信息介紹結果如圖3。候選單位網站的信息尚且如此,可想而知中小咨詢公司網站所能提供的信息量和信息質量。

3.2咨詢項目比較具體、追求短期效益

中小型企業還處于企業生命周期的發展階段,這個階段的特點是競爭對手多、產品差異化不強、生產技術落后、效率低下。這使它們的咨詢項目不同于大企業的一點是進行戰略咨詢的比較少,多數是市場營銷、生產管理、企業信息化等具體項目。開展這些項目的咨詢對中小企業來說可以立竿見影,短期內產生效益。

3.3咨詢費用支出受限制

眾所周知,中小型企業給出的咨詢費都比較低。這有兩方面原因,一是中小企業的觀念。請咨詢公司的中小企業都能認識到咨詢對企業的重要性,但是,要他們為幾個人工作一個月甚至一個星期、出具一份還不能立刻見到效果的報告就要支付幾十萬、甚至上百萬的咨詢費用,在觀念上他們很難接受。二是中小型企業的實力決定的。國家規定年營業額在3000萬-3億元的為中型企業,3000萬以下的為小型企業。表4是2003年我國中小企業營業額與數量情況統計。1000萬元以下的占到總量的91.5%,這樣的營業額狀況,如果讓其像1998年實達投300萬,2004年德隆投3000萬請咨詢是不可能的。

3.4需要咨詢公司具體輔助項目實施

咨詢的主要工作是分析問題、提出解決方案,至于方案的實施多數是企業自己去執行,咨詢公司一般不介入。但是,目前我國中小型企業由于管理型、技術型人才缺乏,因此,對于中小企業的項目,咨詢公司不是提出一份咨詢報告就完事大吉,尤其是技術類,需要咨詢公司派專人進行具體的講解,輔助實施,進行相關人員的培訓等工作。通過以上分析可以知道我國的中小型咨詢企業的自身實力不強、競爭對手又很多,在這種情況下要想生存下去,必須根據目標客戶的特點,提供細化的服務,開展適當的營銷策略,贏得中小企業的信任。只有擴大在這部分客戶中的影響才是中小型咨詢企業的發展之路。