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一、OEM、ODM和OBM比較分析

OEM即OriginalEquipmentManufacture的縮寫，原意是指原始設備制造，泛指企業將生產制造業務外包給其他企業的業務形式。ODM是OriginalDesignManufacture的縮寫，是指企業將深度加工組裝甚至產品設計等活動外包給其他企業的業務形式。通常是早期從事OEM的企業在經歷了一段時間的學習和積累后，發包企業認為他們能夠承擔更多的責任，將包括產品設計在內的較高附加值和技術含量的活動分包給這些企業。盧鋒認為，代工是發達國家品牌商向國外制造商下訂單，要求國外制造商按照其要求自行生產，或者把生產過程進一步分解為不同環節，再分包給不同企業，產品完成后加貼企業品牌出售[2]。瞿宛文認為，代工即貼牌生產，指契約承擔者將合同的部分或者全部分包給代工者，并承擔最終的責任[3]。實際上，“代工”（subcontracting）一詞可以泛指任何形式的分包和轉包。不管是OEM還是ODM都依附于價值鏈的核心企業。核心企業一般是實力雄厚的跨國企業，知名品牌的擁有者，扮演發包方和鏈主的角色。ODM盡管承擔著一定產品設計或者部分的研發工作，但最終產品仍然是以核心企業的品牌進行銷售。因此可以認為OEM、ODM都是代工的不同形式，ODM是OEM的升級，是較高層次和水平的代工。OBM是ownbrandmanufacture的縮寫，即自有品牌制造，是指企業不但進行制造、設計等活動，更重要的是它擁有和發展自己的品牌。劉志彪認為某些先進的代工企業能夠逐步實現由OEM到ODM，再到OBM提升和轉化[4]。在這一過程中，第一階段OEM到ODM是技術能力和管理能力的積累和提高，是一個持續的自然演進的過程；而再轉向OBM則是跳躍式的革命和具有顛覆性的創新。雖然OEM、ODM和OBM有相當密切的聯系，但是從OEM、ODM到OBM的轉變并非必然發生。價值鏈核心企業始終都會防止和阻止代工企業發展自有品牌成為競爭對手。而發展OBM所需要的模式和能力與OEM、ODM有著本質上的不同，甚至是沖突。

OBM與OEM、ODM的本質區別在于：OEM、ODM的競爭能力是以制造為核心的成本控制和規模效應。OBM的競爭優勢來自于以創新、品牌和差異化為特征的研發和營銷能力。OBM與OEM、ODM會有以下不同表現：OBM的主要收益應該來自于品牌而不是制造加工或者產品設計，最終產品以企業自己的名義和品牌出現在終端市場上。此時，已經不存在原有的代工企業和價值鏈核心企業之間的合作關系和契約關系。OBM一旦運作成功便有可能建立新的價值鏈，成為新的鏈主和發包者。OEM、ODM的最終產品是不會以代工企業的名義或品牌進行銷售的。ODM是OEM的提升，但并沒有本質上的不同，特別是與核心企業的關系。兩者都是建立在核心企業和代工企業之間的契約關系之上的，代工企業受到核心企業的嚴密控制，代工企業處于被俘獲的地位。OBM則脫離了原價值鏈核心企業的操控，并且有可能以競爭者的姿態出現。OEM向ODM的轉化是基于制造能力、生產管理能力的學習和提升。跨國公司選擇的代工企業往往都是產品制造和生產組織的佼佼者，在質量管理、產品設計等方面具有一定的優勢，擅長成本控制和管理大量操作型員工。OBM的運作和發展需要的則是完全不同的基因、能力和組織架構。品牌建設和管理需要花費巨額成本。品牌運營的周期和生產周期是完全不同的概念。品牌是一項長期的努力，需要建立與生產觀念截然不同的品牌績效評價評估體系。品牌管理需要的是高層次的營銷人才。企業的運營，包括研發、采購、生產、銷售等所有的活動，都必須以消費者為導向，而不是以前的發包企業。OBM需要企業面向終端市場和消費者，自己摸索和理解市場的需求，確認消費者想要的產品和服務，并結合以前的代工經驗和能力，將這種需求轉變成企業自己的產品和服務。OEM和ODM只需要得到核心企業的認可；OBM有賴于消費者的認同。而后者的認同更難獲得，更加苛刻和變化多端。陶鋒和李詩田認為，從知識的范疇和流程來看，全球價值鏈可以分為四個知識區間：即開發設計、組裝制造、品牌推廣和銷售服務。前兩者統稱為產品知識區間，后兩者統稱為市場知識區間，這些知識在價值鏈的關聯企業間進行交互和演化[5]。從知識和信息類別這一角度分析，OEM、ODM和OBM具有不同的知識和信息特征。

OEM僅涉及產品組裝制造的知識，ODM則需要開發設計和組裝制造知識。發展OBM要求全價值鏈的所有知識和信息類型，包括開發設計、組裝制造、品牌推廣和銷售服務。這些不同類別的知識和信息產生的租金、創造的價值不同，而且在價值鏈中分享的程度和獲取的難度也大相徑庭。組裝制造可以通過技術規范、專利授權或轉讓、人員指導、設備流程更新等來獲取。為了保證最終產品和服務的質量和品質，核心企業會分享這類型的知識和信息，并且推動代工企業進行學習和消化。代工企業經過一段時間的經驗累積，并且獲得核心企業的信任后，核心企業也會和代工企業分享一定的關于開發設計方面的信息，以推動代工企業能夠勝任更多的工作。而核心企業能夠節約更多的資源從事高層次的創新活動。OBM涉及到的品牌推廣和銷售服務的知識和信息是核心企業的競爭優勢所在，絕不會和代工企業進行分享，反而會想方設法限制這類知識和信息的溢出。而且，這類知識和信息更為隱秘，獲取和學習的困難度很高。一方面，這類知識和信息的背后是企業的創新精神和能力，根本沒有辦法復制。另一方面，全球價值鏈還涉及到一種更為重要的知識和信息，即關于整個價值鏈、供應鏈的知識和信息。基于這類知識和信息，核心企業才可能構建、整合和協調價值鏈上不同企業的能力。核心企業會阻止創造高價值的知識和信息的溢出；越高價值的知識和信息越難被復制和學習。

二、代工企業品牌化的必要性

代工是中國企業早期發展的必經之路，是當時切入全球價值鏈最快捷最具有可能性的方式。代工模式是中國經濟快速增長的主要引擎之一。據測算，每年流入中國的FDI中約有一半以上為外商代工資本。改革開放初期的中國企業具有成本和勞動力的優勢，缺少現代化企業的管理經驗和市場經濟的運作理念，對國際市場幾乎一無所知。代工是中國制造企業快速成長的方式。新加坡、韓國、中國臺灣地區和香港地區都曾經扮演過發達國家的生產基地的角色。一些知名企業都從事過代工并且成功轉型，建立新的價值鏈成為鏈主。與此同時，代工也帶來了一系列的問題。第一，代工企業從事的往往是低收益高污染高能耗的活動。近年來，中國的原材料、能源、土地、人力等成本急速攀升，大大擠壓了代工企業的利潤空間；另一方面，政府和民眾越來越重視來自環境的威脅，犧牲環境換取增長的模式或者先污染后治理的觀點被重新審視。政府對于經濟活動的指導思想也發生了變化，迫切要求產業升級，實現從“中國制造”到“中國創造”、“中國智造”的轉變。因此，代工企業所從事的低端制造活動不但得不到任何政府的優惠政策，反而面臨越來越多的限制。第二，代工企業面臨著激烈的競爭壓力。首先，是來自同類型企業的競爭，這也是代工企業普遍利潤率不高，議價能力弱的原因之一。代工企業同質化現象比較嚴重。中國制造業發展的一大特征就是集群效應，在電子、通訊、玩具等眾多行業都非常典型。研究表明，產業集群體現了規模經濟和范圍經濟的優勢；同時，地理位置的臨近和人員的密切交流有利于信息和技術的快速分享、組織學習和隱性知識的傳播。然而，當代工企業競爭能力同質化嚴重，產業分工缺少戰略性規劃的情況下，產業集群帶來了空前激烈的競爭。其次，中國的代工企業也面臨著來自其他新興工業國家的挑戰。這些國家往往更具有成本優勢。資本的逐利性驅使跨國公司在全球范圍內尋找最佳性價比的代工企業。由于代工企業話語權小，談判能力弱，核心企業面臨的懲罰和轉換成本并不高。一旦中國代工企業完全喪失競爭優勢必然會遭到核心企業的拋棄。產業集聚效應會演變成“產業空心化”現象，對當地經濟造成極大的沖擊。第三，代工企業80%以上的產值都集中在高技術產業的勞動密集型環節，產業聯動效應較弱，難以帶動其他高端產業的發展。在發展較好的代工企業周圍還圍繞著一批本土企業，進一步細化生產鏈各環節。這些本土企業處于價值鏈的更低端，在核心企業的視野之外，依靠大型的代工企業生存，實力更為弱小，收益率更為低下。代工模式的變化發展關系到大量這一類型的小微企業的生死存亡。第四，代工企業對于核心企業依賴性太強。核心企業大多數來自于發達國家。因此，發達國家的經濟形勢和跨國公司的發展戰略對代工企業影響巨大。張曄和劉志彪認為，完全依賴于外國市場的代工企業，其創新活動顯著受到代工“俘獲效應”和“鎖定效應”的負面影響[6]。另一方面，代工模式和加工貿易密切關聯。匯率的波動對代工企業也有很大影響。由此可見，代工企業對于外部環境的敏感度極高，對環境適應能力和價值鏈掌控能力都比較弱，

三、代工企業品牌化的瓶頸分析

1.能力局限代工雖然推動中國制造企業由傳統的勞動力密集型向高技術產業的勞動力密集型轉變，但仍然是以中國勞動力優勢和成本優勢作為主要的競爭手段。代工企業缺少技術優勢和創新基因。代工企業在價值鏈中一直從事低技術含量的活動，核心配件甚至原材料都要依靠發達國家或者其他國家的進口。為了保障產品質量，核心企業會向代工企業提供一定的技術支持和某些技術轉讓，協助代工企業成立研發中心。但是，核心企業必定牢牢把持關鍵技術，還會通過各種契約、協議、條款等限制代工企業獲得關鍵技術，嚴密提防代工企業成為競爭對手或者為競爭對手服務。品牌的建設和管理是一項周期長和花費大的工程，進行OBM發展投資回報周期長，投資回報率得不到保障。因此，早期多數代工企業也并無自建品牌的意愿和要求。能夠帶來較為穩定的訂單和收益的代工模式也同時要求中國企業放棄自建品牌。后期，代工企業意識到轉型的重要性和緊迫性時也會因為缺少這方面的積累和能力而放棄，被核心企業所挾制，難以改變自己在價值鏈中的弱勢地位。因此，代工企業雖然對現狀心存不滿，對未來憂心忡忡，但是“溫水煮青蛙”的過程使得代工企業難以痛下決心，實現轉型或者一有挫折即迅速放棄。

2.人力資源代工所積累的人力資源與OBM所需要的人才有本質上的不同。代工企業缺乏高端的營銷和研發人才。這類人才一般具有較高的創新意識和創新能力。中國代工企業則擁有大量的勞動力。但是這些勞動力流動性大，技術素質低下，從事高強度的重復勞動，很難成為真正的制造人才。中國雖然是制造業大國卻并非制造強國，缺少真正高端制造業所需要的各類人才。

3.資產專用性“微笑曲線”顯示價值鏈高附加值的兩端被核心企業所控制。核心企業掌控著技術、專利、關鍵設備和部件的制造能力。張杰、劉志彪和鄭江淮發現，中國代工企業同時也是生產設備進口的主體[7]。一方面，引進發達國家的生產設備能夠迅速達到核心企業質量、技術等方面的標準，滿足國際市場上消費者嚴苛的要求。另一方面，高端的配套生產設備也是核心企業和發達國家獲取高額收益的另一種手段。這種持續的大規模固定資產的投入大大提高了交易資產的專用性。從經濟學交易成本的角度看，代工企業被進一步套牢，加深了對核心企業的依賴。同時，生產設備的進口限制了代工企業基礎創新能力的生成和發展。

4.市場進入代工企業缺少進入國際市場的途徑。國際市場的終端銷售系統的開發和控制始終掌握在核心企業手中。在終端消費者心目中只有核心企業的品牌形象，而對代工企業一無所知或者只有低端制造的印象。更有甚者，發達國家的消費者對某些國家的代工企業還有“血汗工廠”的負面聯想。這些都是代工企業自建品牌的障礙和挑戰。

5.利潤收縮研發和營銷活動需要長期的大量投入。近年來，代工行業的利潤被極大的壓榨，導致代工企業積累資本的能力下降。例如，中國臺灣地區的通訊電子行業的盈利率從1994年以來一路下滑。特別是2001年后出現產能產量急劇擴張而勞動報酬率大幅度下降。平均盈利率從2000年的8%降至2005年的0.42%，固定資產折舊卻從1991年的3.01%迅速增至2005年的7.56%。購買設備的支出占銷售總額的比重由1981年的1.84%增加到2001年的10.17%，占產品附加值的比重由1981年的6%到2001年的45%[8]。根據財務報表分析，臺灣的廣達、仁寶、和碩聯合、緯創和英業達是全球出貨量最大的PC代工企業，2012年這五大企業的毛利率平均為4.2%，而2002年平均毛利率為9.36%。

6.企業關系作為發包方，核心企業是代工企業的主要客戶。代工企業對于核心企業依賴性極強，受制于核心企業。兩者之間是“俘獲者”和“被俘獲”的關系。一方面，作為價值鏈的一部分，核心企業樂見代工企業制造能力和成本控制能力的提升。但是，另一方面，核心企業絕不會放任代工企業發展自有品牌，成為自己的競爭對手。因此，核心企業必然通過種種手段限制代工企業的發展，以OEM、ODM訂單挾制代工企業。代工企業往往只與核心企業有聯系和關系，一般不與價值鏈中其他企業進行直接交流，更談不上整個價值鏈的整合能力。核心企業出于競爭的考慮，也會有意割裂價值鏈中其他企業之間的關聯，以方便控制和管理。特別是代工企業與終端市場和消費者之間的關系非常疏離，只接收來自核心企業的信息和指令。因此，代工企業的組織間關系資本極度匱乏。

四、代工企業品牌化的路徑分析

1.溢出效應代工模式不會必然將核心企業的技術、管理、創新等能力轉移至代工企業，但是確實提供了代工企業接觸全球行業頂尖企業的機會。代工企業拓展了視野，有可能了解和執行行業內最高標準。Hobday的實證研究表明OEM、ODM等模式強化了臺灣地區電子信息產業的生產制造體系[9]。Kaplinsky和Morris認為，外包合作可以促進技能和知識的國際流動，增加價值鏈各個垂直環節的知識存量[10]。黃延聰的研究認為，臺灣地區代工企業通過向發包方學習，增強了自身的產品研發能力[11]。胡軍等認為價值鏈存在企業間知識外溢和學習反饋作用機制，并且使創新帶來的外部效應乘數放大[12]。代工要求中國企業迅速提高生產能力，發展精益制造以滿足國際市場上消費者對技術、質量、安全與環保的高要求。核心企業與代工企業的合作是代工企業積累經驗，進行學習的過程。盡管核心企業會通過各種手段限制代工企業的學習，控制包括顯性知識和隱性知識在內的信息流動；但是，核心企業想要獲得高質量的產品和服務，必須提升代工企業的技術和管理能力，并且在一定范疇內分享信息和知識。這為代工企業能力發展提供了良好的契機。知識經濟的發展推動和加速了知識和信息在價值鏈上的流動；知識溢出為代工企業的轉型創造了新的機會。核心企業一般具有很強的品牌營銷能力，品牌管理和運作具有標桿意義，這給代工企業提供了最佳學習模板。先進的代工企業在行業內和市場中積累了一定的信譽資本。雖然不同于國際知名品牌打造的創新、時尚等內涵，但是可靠的產品品質和生產管理經驗也為企業贏得上下游企業的認同和終端消費者的認可打下了堅實的基礎。雖然“溢出效應”不應該被過高估計，但是不可否認，代工仍然可以提供包括技術、知識、品牌等在內的一系列“溢出效應”。關鍵在于“溢出效應”和“學習效應”能否匹配，學習能力的高低決定著“溢出效應”的大小。

2.企業戰略代工企業從OEM、ODM到OBM并非一蹴而就或者水到渠成，需要的是長遠的規劃和堅持不懈的努力。在完成一定的資本積累后，代工企業就要將重心從降低成本轉移到技術創新和品牌經營上。只有制定了正確的戰略才有可能進行相關的能力培養。目前，中國制造業仍然具有一定的優勢。代工企業尚有一定的時間和空間進行戰略轉型。在轉型的過程中，必須非常謹慎。因為轉型面臨著雙重威脅。轉型失敗不僅意味著大量的技術和品牌的投入成為“沉沒成本”，而且意味著與核心企業決裂，失去OEM、ODM的訂單。不僅沒有了主要的收入來源，還面臨著核心企業的打壓和懲罰。因此，轉型的節奏和時間點需要戰略的眼光和堅持到底的執行力。實施品牌戰略必須仔細考慮企業目前的實力、產品和產業發展階段、競爭對手、對于消費者的理解力、品牌運作的能力等等。相關人才的招募和培養尤為重要。高端的技術和營銷人才是代工企業所缺乏的。因此，積累創新型人才并且提供足夠的創新空間是企業轉型的關鍵。

3.中國市場中國市場容量巨大并且發展迅速，是眾多跨國公司爭奪的焦點。中國市場是中國代工企業打造自有品牌的有力支撐。中國企業和中國市場有著天然的聯系。以消費者為導向的營銷和品牌價值都是建立在對消費者的了解和理解的基礎之上的。代工企業以中國消費者為導向進行品牌建設具有先天優勢。初期，中國企業不可能也不應該與發達國家的跨國公司在國際市場上一較高下。代工企業應該集中精力扎根中國本土市場，通過營銷戰略中的差異化定位，避開強敵，選擇利基市場。一方面，利基戰略比較適合實力較弱、規模較小的企業；另一方面，代工企業選擇利基市場可以避免引起行業內領導者的注意，避免在初期還未站穩腳跟時即遭受致命打壓。

4.政府支持早年，日本和韓國企業的發展是在政府的支持下，大量引進先進技術，并且花大力氣進行消化、吸收和提升，從而形成自己的技術力量和培育自己的企業品牌。中國政府應該支持中國企業實施品牌戰略，從而實現整個行業和產業的升級。經過改革開放多年的發展，政府正在從重視經濟增長的速度和規模轉變為關注經濟發展的質量和效益。政府可以通過各種行政力量加大基礎科研投入，促進科研成果轉化為生產力，推動科研機構和企業的結合。在政府采購中可以偏向中國本土企業和品牌，助力中國企業在消費者心目中打造正面的品牌形象。為中國企業減負，通過稅收和其他形式的激勵刺激企業提升積累的比例以投入研發和品牌建設。加大知識產權和專利的保護力度，激勵企業從事研發活動。政府還可以通過大力發展配套產業來實現制造業的產業升級，例如，金融、電子商務、物流、營銷等現代化生產性服務業。六、結論中國制造企業通過代工模式已經完成了初期的改造，實現了生產制造的現代化，接觸和進入了高端制造業。然而，產業轉型和升級也勢在必行。中國代工企業必須通過打造自己的品牌才有可能建立以企業自身為核心的價值鏈，獲取長久發展的機會，獲得更高的勞動報酬率和附加值。

作者：孫曉燕單位：蘇州大學東吳商學院