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過去十年來,各大企業投入巨資,為其供應鏈安裝計算機軟件系統,以管理公司內部各作業單位、供貨商及顧客間信息的流通。

自1999年至2002年,軟件廠商已經賣出價值超過150億美元的供應鏈管理授權軟件,而這僅是整套程序的第一步;上述數字還未包括昂貴的安裝成本,以及日后的維修合約費用。

但是,這些軟件實際使用結果其實好壞參半:

有一名供應鏈主管宣稱這種軟件系統乃是其業務賴以維生的氧氣。有些公司(包括戴爾計算機及沃爾瑪百貨)充分發揮這套科技的威力,改進其供應鏈,甚至在某些方面還因而改變其商業模式。

可是有些公司則碰上麻煩,甚至公開承認他們砸下好幾億美元,卻徒勞無功。

健全的供應鏈管理是軟件系統發揮良好效用的基本前提

簡而言之,供應鏈包括公司產品的流通、與產品有關的信息的流通,以及公司與其供貨商及顧客間經手的金錢的流通。如果公司將支持這些流通的程序管理妥當,就可以一方面迅速滿足顧客的需求,另一方面將存貨維持在最低水準;如果無法做到,供應鏈就會出現斷層。

舉例來說,顧客下了訂單,卻聽說產品已經缺貨,而其實公司可能還有庫存。又譬如原料未能及時在卸貨碼頭出現,答應顧客的交貨時間老是延誤;工廠因顧客取消訂單,無法實現最大產能;最后可能導致銷售下滑,利潤減少,甚至存貨報廢的結果。然而,僅憑計算機軟件系統,并不足以矯正供應鏈管理上的基本問題,事實上,還可能雪上加霜。

軟件系統真正為公司帶來的利益,在于將有瑕疵的商業流程加以修補,而在軟件安裝前就已先著手處理的公司,對于降低存貨水準、預測顧客需求都將更有把握。比如:有一家電子制造商在服務器存貨方面遇到問題,某些項目存

46把供應鏈管理軟件系統用對地方

計算機軟件的績效表現,不只看其產品特性如何,也與使用者運用的方式有關。在這個認識的基礎上,我們找出公司常犯的錯誤,得出下列四大指導原則:只對最重要的流程瑕疵進行調整、只對能實現的事做出承諾、加強對使用者實施訓練,要求所有參與者都負起責任。

48開發戰略資產分食汽車物流市場“蛋糕”

物流不單單是把貨物聚攏來,再把它們運送到不同客戶手中的一個簡單的過程,也不是從供應鏈中獨立拉出的一個“環”。成功的物流公司是把工作重心放在開發戰略資產(strategicassets)上。

49企業物流的關鍵在整合現有社會資源

就目前對于大多數企業而言,整合現有物流或者說是用資本或股權托管方式進行企業和社會現有資源整合才是一個可行和經濟方式。而物流資源的投資并非是圈地或者簡單基本建設,應該是在流動資金和管理技術改造投入,這樣就可以始終將物流系統發展主動權握在企業自己手中。

508個I,創造成功的我們

最佳的組織關系,就像最佳的婚姻關系一樣,是趨于滿足一定標準的真實的伙伴關系。這些標準就是:個體的優秀(IndividualExcellence)、重要性(Importance)、相互依賴(Interde-pendence)、投資(Investment)、信息(Infor-mation)、一體化(Integration)、制度化(In-stitutionalization)完整性(In-tegrity)

50讓倉庫增值

除了經濟利益和服務利益外,倉庫還必須提供其他的增值服務,以保持其競爭能力。這種情況對于公共倉庫和合同倉庫的經營人以及私有倉儲的經營人來說,是千真萬確的。貨過多,某些則又不足。該公司有先見之明,先重新設計其制造流程:對需求模式穩定的產品,訂制固定的生產水準,并且以平均的方式補充庫存;其他產品的生產水準,則交由預測需求準確、卓有成效的經理人決定。還有一些產品,已經事實證明無法預測其需求量,則采取依訂單生產的方式處理。

在公司還未為新軟件花一分錢之前,這三種生產制度就已開始運作。一旦加上軟件系統,改進的速度可望加快,效果也更持久。為了找出供應鏈管理軟件系統安裝成功的原因,我們從《財富》雜志一千大企業中挑出63家高科技公司,對其1995年至2001年間的紀錄進行研究,這六年剛好也是投資熱潮的第一波。研究的樣本包括制造硬件、網絡設備、半導體及電子器材的公司,但不包括軟件公司。只挑選這一類型的公司,因為他們是采用這種應用軟件系統的先鋒,但是,我們相信研究結果對于高科技產業以外的公司一樣適用,所以也從其他行業挑選了一些公司作為例子。

我們選用存貨周轉率(inventoryturns)作為衡量標準,此項指標直接影響到投資資本報酬率、流動資金,以及銷貨成本(主要是報廢及存貨處理相關成本的影響),因此極為可靠,足以判斷供應鏈是否健全。正如一名主管所述:“存貨水準高低決定我的生死。產品組合已經定型,我的工作就是拼命加快周轉率。”我們發現,平均而言,花錢投資供應鏈軟件系統的公司,其存貨周轉率比那些未投資的公司來得快。已投資的公司當中,周轉率最快的前三名,其比率較排名最后的三家高出100%。不過,更令人驚訝的是另一項發現:未投資于軟件系統的公司,也比排名最后那三家公司表現得更好,其中有些公司的周轉率甚至還有改善。

正如前述,安裝成功與否,其主要差別在于供應鏈是否已經健全,或至少在軟件安裝的同時是否已獲改善。此外,公司上下應該都已準備就緒,如果管理層、信息技術部門及使用者無法體會到供應鏈迫切需要改進,他們不太可能使該軟件系統的效用充分發揮。

在研究對象當中,那些不但安裝供應鏈軟件,而且重視顧客需求預測信息的搜集與運用、據此訂出存貨水平,同時注意顧客關注重點,如準時交貨及存貨充足的公司,往往在兩年內就使存貨周轉率大為改善,幅度高達100%至150%。

如果未在安裝軟件之前進行此項分析,流程的缺點往往會擴大。因為當流通的信息品質不佳時,計算機化的結果,只會使其傳播的速度更快而已。

“四大原則”解決供應鏈管理軟件系統失效問題

計算機軟件的績效表現,不只看其產品特性如何,也與使用者運用的方式有關。在這個認識的基礎上,我們找出公司常犯的錯誤,得出下列四大指導原則:只對最重要的流程瑕疵進行調整、只對能實現的事做出承諾、加強對使用者實施訓練,要求所有參與者都負起責任。

如果企業在這個四方面好好加以改正,不但能提高軟件的績效表現,也能讓公司付出的投資得到更好的回報。

1.只對最重要的流程瑕疵進行調整

有些公司一發現供應鏈失靈,就大張旗鼓,重新設計流程。表面看來,這會比完全不予修補來

得好,但是我們發現,這些計劃往往徒勞無功。

其實,那些經濟影響力最急迫的流程才必須加以調整:預測需求、界定存貨水準、避免缺貨現象(即毫無庫存),以及確保準時交貨。然后,他們可以利用計算機軟件執行這些已經改善的流程。比如:某家個人計算機組裝公司認為,其最重要的流程瑕疵在于業務團隊與預測分析師彼此間的互動關系,因為該公司的業務團隊以業績目標為準做出不切實際的預測,而非以顧客需求為準做出務實的預測。于是公司決定迫使兩個團隊合作,共同做出預測。一旦雙方就預估數值達成共識,就將之導入供應鏈管理制度,該數值因而直接納入決定個人計算機產量的工廠系統。這種作法讓公司得以大幅減低過季產品的產量,缺貨現象也大為減少。

與之對比,一家計算機網絡公司在使用供應鏈管理預測軟件系統時,幾乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在,即:其銷售獎金方案變相鼓勵生產過剩。公司產品銷路熱門,無論產量多少,總能找到買家,而且利潤驚人。所以當計算機軟件系統發出警訊,指出需求已經開始下跌時,經理人及業務人員卻因盈余壓力及銷售獎金,未能提高警覺而受到蒙蔽。結果原料存貨開始堆積如山,接著就是大量報廢。如果該公司先將獎金方案加以改正,大可避免發生這種后果。

2.只對能實現的事做出承諾

某家醫療保健公司,通過一連串研討會,承諾將完全滿足各種不同用戶群的需求,所以在安裝供應鏈管理軟件系統上,大獲支持。但是,鼓吹安裝軟件的說客既未解釋需費時多久,也未說明成本幾何。幾個月之后,這些說客不得不對用戶群承認,他們不僅只能得到原先期望的一小部分成果,而且就連獲得這一小部分成果也比原先預期等得更久。該公司因而完全失去用戶對該項計劃的支持,不得不回到原地,重新出發。

事實上,為了得到支持,很多軟件系統安裝計劃對使用者的承諾已經遠遠超過能力所及的范圍,但是若想滿足每個人的期望,往往必須付出昂貴的代價,遭遇重重困難,同時可能拖累原本應優先改革的項目。補救之道唯有回過頭,重新簡化努力的目標。

上面提到的醫療保健公司此后在策略上出現重大轉變,改革重心放在新產品上市的管理,以及產品訂價自動化,這些正是供應鏈中最令人頭痛、在銷售及利潤損失方面付出最多代價的問題所在。通過縮小改革范圍,該公司終于以較少的代價獲得更大的收獲。

3.加強對使用者實施訓練

發揮供應鏈管理軟件系統潛力所需的培訓,通常遠遠超過公司的預期。

系統的使用者,即使不是信息技術人員,都必須熟悉該系統,例如,他們應該學會如何分析計算機軟件系統生產出的結果,以及如何對其建議進行實地測試。

某家使用供應鏈管理軟件進行全球規劃的半導體業領導公司,要求使用者參加培訓,內容既包括使用者接口及報告制作之類的基本常識,也包括比較深入的內容,例如,為何該項軟件系統建議該公司采購某些數量的原料,或將成品運往某地,以及如何解決對芯片的日常需求等。

與這個案例相對照的,是某家成衣制造商的經驗。該公司安裝軟件試圖改進其預測準確度,并降低存貨水準,結果卻徒勞無功。后來,經理發現負責需求與生產規劃的人員,全憑直覺提出預測數值及存貨水準,就將之輸入系統中,完全忽略計算機軟件系統本身就能訂出存貨水準估計值。顯然很多規劃人員根本不知道那套軟件可以預估需求量,或者利用不同的假設,針對季節性產品與全年性產品分別提出建議。

在這個涉及制造商的簡單案例中,公司因為未能適當訓練規劃人員,培養其正確技巧,導致無法發揮該套軟件應有的功效。

4.要求所有參與者都負起責任

當大規模的供應鏈管理軟件計劃失敗的時候,每個人都到處指責別人的不是。

為避免大家互相指控績效卓著的公司所采取的作法是,要求計算機軟件廠商、信息技術部門及使用者共同負起責任,并將供應鏈流程的改善與其預算周期及薪酬方案相連接。計算機軟件廠商將依據軟件實際表現成果,而非僅看其安裝速度如何,獲得獎勵或受罰;信息技術部門經理應對軟件是否如期開始運作,供應鏈經理則對績效改進結果,例如是否達到存貨或服務水準目標,負起全責。所有的參與者都依其是否在預定期限及預算范圍內達成任務,加以評核。

某家準備安裝供應鏈管理軟件的服務器公司針對信息技術部門及使用者(例如,公司老板)制定共同的衡量標準,包括降低存貨水準,縮短規劃周期。軟件廠商的報酬,亦與特定業務目標達成與否環環相扣,而非僅注重是否趕上安裝期限。結果,使用者及信息技術部門在整個過程中密切合作,而軟件廠商則在六個月內就對該服務器公司的所有供貨商公布整個計劃,只花了平常一半時間。如此一來,決定其報酬高低的績效目標,也因而提早達成。