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1運營商終端銷售管理在系統支撐、渠道覆蓋、供貨管理、資源使用等方面存在不足

1.1終端銷售的供貨管理規范性較弱，竄貨問題日益嚴峻運營商終端銷售的供貨管理也存在一些問題：終端竄貨率呈逐月上升的趨勢，某些省份的終端竄貨率高達12%；供貨時限不能嚴格遵守協議，尤其是熱銷機型，常常出現供貨不足或斷貨的情況；由于退換貨流程復雜，存在人為設置退換貨障礙的現象，用戶對此的投訴率居高不下。

1.2終端銷售的營銷資源使用效率不高，目標客戶需求與終端類型匹配性較弱目前單機銷售補貼率較高，銷量增加與終端補貼資源相對緊縮之間的矛盾日益突出；同時，終端銷售缺乏與資費套餐、流量經營及增值業務的融合營銷，深度運營不足：營銷活動的終端換機用戶價值貢獻不高，營銷活動的目標客戶與終端類型的匹配存在較大的偏差，終端未能與業務聯動，沒有形成營銷關聯收入。

2運營商終端銷售運營管理能力提升措施

針對運營商終端銷售運營管理中存在的系統支撐能力不足、渠道覆蓋效率低、供貨管理不規范、營銷資源使用效率不高等問題，有必要通過強化終端銷售在流量經營、新業務營銷及中高端客戶保有中的作用，優化、規范終端銷售流程、機制等提升終端銷售的運營管理能力，具體措施主要體現在系統運營支撐、庫存管理、渠道管理、營銷管理、售后服務五個方面。

2.1構建省級統一的終端銷售運營支撐系統，訂單、物流、平臺統一管理終端銷售運營支撐系統建設方面，重點應做好以下工作。（1）建立基于BOSS的省級一體化營銷系統，實現一體化的終端銷售管理和終端采購管理。銷售管理包括合約捆綁、客戶訂單管理、全網一體化營銷、統一酬金結算；終端采購管理包括需求申請與匯總、訂單創建與下發、終端庫存管理、終端調撥等。通過一體化的營銷系統，實現目標客戶的選取、相應營銷活動的自動匹配及宣傳、訂單處理與合約開通、廳店酬金結算的智能化管理；通過一體化的營銷系統實現終端申購、訂單生成、終端調撥的自主化管理（見圖1）。（2）建立基于供應鏈的省級終端銷售管理系統，實現一體化的終端結算管理和配送管理，包括銷售結算、到貨結算、退貨管理、價保管理、串號管理、終端分配、平臺備貨、配送查詢等。將終端的供應和BOSS的銷售貫穿起來，并通過和ERP等相關系統集成，實現終端廠商到銷售的全流程的管理；將運營商的終端銷售運營管理相關的各級部門、廠家、平臺、社會渠道整合到系統中，使庫存管理資源能夠共享。依據終端串號資源與實物的一致性原則，對終端串號狀態進行跟蹤與稽核，確保帳實一致，同時將供貨、調撥、退貨控制點提到平臺，對鋪貨量、到貨地點等提前進行控制，確保終端供應的準確和及時（見圖2）。（3）在省級層面建設統一的終端銷售運營管理中心，直接支撐地市終端運營服務平臺，承接地市的訂單、采購、供貨、配送等生產性需求。同時建設省級的統一物流系統，由省運營中心負責匯總地市各廳店的訂單，完成采購調撥后直接配送至各地市的廳店，減少中間周轉環節，提高終端物流效率。

2.2規范終端的采購與庫存管理流程，信息流與實物流準確匹配（1）規范終端的訂單式采購流程，匹配信息流與實物流。終端串碼是信息流與實物流匹配的核心和基礎，作為終端信息的唯一標識。通過各個環節的多級串碼驗證，流轉，形成定制終端、非定制終端的完整供應鏈條，同時利用條碼、二維碼等設備統一掃描串碼，實現訂單式采購流程（見圖4）。（2）優化終端的庫存流程，縮短終端的庫存周轉時間。調整物流配送流程，減少終端流轉環節，將終端由供貨商直接鋪貨到銷售渠道，取消市、區縣公司的流轉環節；地市分公司集中化管理營業廳，區縣不再進行終端庫存管理；以不缺貨為前提的最小庫存量為目標，按月考核終端庫存周轉率，實時監控各營業廳的終端庫存情況。對終端統一掃串、統一錄串、統一匯總、統一核查，加強對終端庫存的全過程管理。

2.3建立渠道分層分級管理制度，多種類型渠道協同提升終端銷售規模運營商應建立渠道分層分級管理制度，明確不同類型渠道對終端類型的定位，實現渠道的終端類型區隔。（1）自有渠道聚焦于高端終端機型、明星機型，銷售方式以合約捆綁方式為主。一是全力落實新型廳建設，縣以上的自營廳全部改造為體驗廳。二是連鎖化運營，對市、縣、鄉鎮三級改造的指定專營店實施分類分級管理，重點依據終端銷量進行星等級劃分；統一品牌形象、統一產品管理、統一供應鏈管理、統一信息系統、統一考核體系、統一服務標準。三是實施以自營為主、引商入柜為輔的廳店終端銷售運營管理模式，每個地市的合作商家不少于兩家，單廳合作商家不超過三家，營業廳內的終端專區由合作商家負責管理。四是集中管理，即自營廳由一個大后臺營業中心直接管理，減少管理層級，所有自營廳均要實現前臺運營（包括選址、VI、銷售、服務等）標準化及后臺支撐（包括物流、資源、稽核、投訴等）集中化。（2）社會渠道著重于中低端機型、強化機型的多樣性、豐富性，銷售方式以補貼零售方式為主。重點工作一是打造社會渠道區域分銷體系，每地市建設區域分銷商3~5個，每縣、區確保1~2個優質平臺。二是建設連鎖賣場，鞏固核心賣場掌控，每地市建設1~3家4G連鎖標準化賣場，實現渠道覆蓋率及4G承載率100%；三是借力終端廠商的銷售渠道，發展特色類型終端廠商直供渠道，如對OPPO、金立、步步高、朵唯等以廣告投放的方式提升產品溢價，通過高額渠道酬金提升渠道積極性；四是與全國連鎖的賣場建立渠道戰略聯盟，國美、蘇寧、迪信通、樂語等自身門店形象較好，強化與這些渠道的長期捆綁；五是扶持零售店4G專區形象建設，以運營商為主導，整合終端廠商、商的資源共同建設4G終端銷售專區。（3）電子渠道側重于客戶購買終端的便利性，以增強用戶體驗為主，加強線上線下的協同。重點工作一是電子渠道的成本優勢轉化為客戶可感知的利益優勢，以網上商城終端銷量占比達到10%為基本目標，圍繞購機體驗優化和銷售能力提升，加大資源投入；二是創新網絡營銷模式，以明星機型首發、專屬機型等形式，短平快開展營銷活動；三是加強線上線下協同，打造在線交易B2B平臺，推進代客下單和目錄營銷，終端廠商/可以在線產品、訂單處理、在線收款、在線發貨，渠道商可以在線選擇機型、下達訂單、在線支付、物流監控，運營商可以在線服務考核、質量考核及激勵兌現等；四是增強與京東、天貓、易購、亞馬遜、一號店等大型電商的合作，以開店的方式進行互聯網渠道的拓展。

2.4加強目標客戶挖掘與細分，終端營銷資源與目標客戶、業務、終端類型精準有效匹配這方面運營商的重點工作包括以下內容。（1）構建目標客戶群與終端型號匹配模型，例如為年輕群體定制外觀新穎時尚的手機，為商務人士定制功能強大、使用便捷的手機，為老年人群、小學生及學齡前兒童定制簡單實用的手機。（2）構建終端與業務內置匹配視圖，標識終端品牌、價格、操作系統、屏幕尺寸、分辨率等信息，與業務的活躍度對應，動態調整終端的業務內置。（3）構建終端對標庫，根據市場需求研究各終端的價格檔位，終端類型與目標客戶匹配；對在售終端和競爭對手同型號或同價位的終端進行政策、價格、配置等多個維度的動態對比。（4）加強終端市場信息的監測和分析，包括終端品牌競爭力、公開市場銷量、集采市場銷量、產品性價比、終端競爭環境、廠家市場投入等，為終端選型和營銷活動的開展提供支撐。（5）常態化開展終端營銷活動，提前布局營銷計劃，實施全局性系統營銷；梳理全年營銷時節，達到持續性全年促銷；細分目標市場特點，緊抓營銷節點重點開展促銷活動，提升營銷效率，一般要求提前6個月進行規劃、提前3個月進行活動策劃、提前15~30天進行預熱、100%準時上線，做到季季有主題，月月有活動。

2.5優化終端售后網點布局及運營模式，搭建快速、多渠道的終端售后服務體系（1）完善終端銷售售后網點布局，完成維修中心（市）、維修點（縣）、接機點（鎮）三級覆蓋，建立動態調整機制，三級售后網點布局根據業務量調整（2）優化終端售后運營模式，分地市運營，不同級別網點匹配不同運營模式，以售后平臺運營為主，本地售后服務商為輔。（3）縮短終端的維修時長，提升維修響應速度，理順維修中心—維修點—接機點之間的雙向物流，實現當天配送、終端維修不出市，以及市/縣區客戶維修時長不得超過3天，鄉鎮客戶不得超過5天。（4）建立終端售后的授權合營模式，吸納優秀社會服務商參與終端售后服務，加強縣級分公司售后接機點覆蓋，完善細化接機點柜臺、售后網點VI規范與服務規范，對售后服務按量核算維修補貼。

3結語

終端是電信運營商向移動互聯網轉型的關鍵，終端銷售是各大電信運營商市場工作的重中之重。電信運營商一方面需要加大對上下游廠商的資源整合，充分發揮自身在話費補貼、業務捆綁、全渠道及服務網絡等方面的優勢，提升用戶的購機和用機體驗；另一方面也要及時把握終端技術發展的趨勢，密切跟蹤終端市場的動態，加大開放合作的力度。通過在系統運營支撐、庫存管理、渠道管理、營銷管理、售后服務等方面一系列的組合措施，提升終端銷售運營管理能力，實現對市場需求的快速響應，充分發揮終端銷售在流量經營、新業務營銷及中高端客戶保有中的作用。

作者：孫衛東單位：中國移動通信集團山西有限公司