前言：我們精心挑選了數篇優質預結算管理論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

作為施工總承包單位預結算管理人員，首先熟悉分包合同的約定，依照合同付款條件，并控制在業主結算量以內的范圍進行核量。對工料超耗或發生違規行為造成損失的，要及時與分包單位溝通，制定獎罰制度，收集扣款證據，嚴格管理分包單位的施工。在對分包單位進行結算時，對應付款項認真核對，對實際完成的工作量給予確認，應扣款部分及時提出。

2編制施工圖預算

工程量的計算作為造價管理的一項最基本工作，必須熟悉施工現場的情況和概預算方面的相關知識，同時還應當掌握一些施工常識，避免錯算、漏算給企業帶來直接的損失。應做到提前于施工進度完成施工階段預算的編制，在施工實體進度的進行中，時刻能拿出理論量，便于給施工提供人機需用量、材料量等計劃，工程實體完成后與實際人工、材料、機械用量的對比，分析成本損耗或浪費等造成損失的因素。工程進度款申報時，多與監理、甲方計量員溝通，依照施工合同要求或甲方要求的統一報量格式或計價軟件等，明確所報進度，清楚反映計算依據，計算過程，以免甲方審核時無從核對，造成扣減或不必要的爭議。

3加強簽證，積極索賠

在施工過程中，常出現設計、工程量、方案進度、運用資料等變更。往往變更涉及的量、價問題不包含在原合同預算內。所以預算員應對影響工程經濟的變更，及時做出反映。收集好相關資料，對應施工圖預算及時對比，計算已完工程部位的變更工程量。若發生原合同預算以外的內容，應對工程量和單價做出預算，固定單價的合同，應及時報審單價，收集好變更所發生的量和價在工程結算時能夠出具的有力證據資料，不要拖到結算時再處理，可能由于資料丟失等個人原因影響了實際的計算。給企業帶來錯算，漏算導致的直接經濟損失。幾乎所有的承包合同對施工企業索賠的程序、時限都有明確規定。作為預結算人員，看的懂算得出圖紙工程量是遠遠不夠的。

由于變更或者不可預計的工作普遍性存在，哪些工作是責任范圍內，哪些工作屬于發包方責任，不放過任何費用索賠或工期索賠的機會。承包方對簽證、索賠事項負有舉證責任，發包人下發變更指令后，首先要對變更依據留作第一手依據，例如由甲方下發的書面指令、設計單位下達的修改通知單、甲方、監理單位簽署確認的會議紀要等等。沒有依據，承包人的變更索賠難以得到支持。隨之施工單位要對是否實施的工程量提供依據。例如有監理、甲方簽字的現場收方單、草簽表、實際影像資料等證據材料。確保發包方認同發生索賠內容為基礎，再按照施工合同的約定索賠程序，在有效時限內提出索賠。據筆者多年預結算經驗，簽證單的編寫內容應以結算清楚，不出現爭議為目標。以定額或有據計算方法的依據為簽證內容，例如土方量的簽證，應寫明使用機械型號、土方運距、土體類別等，結算時對應上可套定額或能找到相應的計價依據，減少可能存在的爭議。簽證單后附詳細的證據材料。一份資料完整手續齊全的簽證單就是錢，一定要留存多份，妥善保管。

4提前準備，把好結算關

施工企業根據合同的規定完成其所承包的工程的所有施工內容，通過工程驗收確認工程合格之后，向發包企業進行的工程價款的最終計算。竣工結算是建筑工程造價管理的主要環節，有效的竣工結算能夠避免各種經濟損失的發生。但竣工結算又是一項具體且細致的工作，要切實做好對工程的竣工結算工作，預算人員必須認真，不能漏算，也不能滿算，不能多算，自然也不能少算。如果在施工階段做好了應做的預結算工作，做齊資料，收集好有力證據，結算工作自然而然也就是一個匯總及修改的過程，施工企業結算人員和甲方代表審核人員之間就會減少爭議，結算工作順利進行，更加輕松。把好結算關，及時實現項目的經濟效益。（本文來自于《江西建材》雜志。《江西建材》雜志簡介詳見。）

5結束語

第2篇

年度計劃和預算工作常常變得過于正規、冗長和耗費太多的資源。而且，盡管預算很重要，卻往往白忙一場。請看下面的故事：

冗長的數字游戲

六月的某一天，GrandVision公司的首席運營官瑪麗（Mary）會晤了公司執行官（CEO），討論下年的年度計劃和預算。CEO剛在五月份向證券分析師們描繪了公司的光明前景——收入和利潤都將達到兩位數的增長速度。“現在我們必須實現諾言，”CEO對瑪麗說，“我們必須在員工人數和費用支出方面控制更加有力，制定更具挑戰性的目標。”

六月份的大部分時間，瑪麗都在同她的財務副總經理一起規劃：預算中到底需要安排多少人力和費用支出。瑪麗希望預算能緊些，但又不能太緊，因為需要足夠的人手和資金去實現CEO的戰略決策，如質量改善、速度提升、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。

七月，瑪麗把她的手下叫到辦公室。“迪克（Dick），”她認真地說，“今年我們在員工人數和費用支出控制要更有力。你有什么建議？”第二天迪克邀請他的直接下屬湯姆（Tom）共進午餐。迪克重復了瑪麗的訓示。由于湯姆的部門里一共只有八個人，除了工資外，其他開支很少，因此湯姆的回旋余地并不大。在八月的大部分時間里，湯姆和他部門的人都在處理這些預算數據，他們也常常談論質量、速度、重組以及面臨的其他重大挑戰，但是很少想到如何去做，注意力都被那些預算數據牽扯住了。

下一個月，湯姆、迪克和瑪麗分別向各自的上司提出了自己的計劃草案。每個人都明白自己的數字將被否決，這只是整個預算制訂過程的開頭而已。果然，每個人都被告知重新審議自己的方案。

十月、十一月、直到十二月，湯姆、迪克和瑪麗又回到了前幾個月已經做過的工作過程中。雖然每個人都時常談起將要實施的質量、速度等戰略決策，但是當日短夜長的冬天越來越逼近時，湯姆、迪克和瑪麗的工作只盯住一個目標：在十二月中旬拿出一個年度計劃和預算，里面有正確和最佳的數字。

他們終于辦到了！經理們興沖沖地度過了好不容易才能夠放松一下的圣誕假期。每個人一月份回來上班時，都準備全力以赴開展質量改善、速度提升、結構重組、技術創新和戰略聯盟等工作。這些努力方向并沒有具體目標，但他們知道這些工作很重要，也是計劃中的。

回來上班后不久的一天早晨，瑪麗正在準備召開一月十五日的會議“踏上今年的挑戰之路”時，電話鈴響了。電話的另一端是CEO。“瑪麗，”他著說，“我有一個壞消息。”

“噢，不，”瑪麗叫道。“不是預算的問題吧？”

“不是，預算很不錯。但我們需要復核去年的數字。如果我們打算達到證券分析師們的預期，我們不得不降低目前的生產儲備量。你能不能暫時放下本月十五日前的其他工作？”

與績效脫節的預算

這是一個寓言嗎？不完全是。它每年都在某一個組織發生。盡管你投入了很多時間和努力，這種預算過程至少有三個方面的缺陷：

首先，這種預算不關注成果而重視活動。實際上，績效開始于以成果為基礎的目標，而不是以活動為基礎的目標。舉個例子，如果你必須提升客戶服務的水準，那么你的目標必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應的成果。相反的，以活動為基礎的目標無非是重復人們計劃要做的事情罷了。

有效的目標是“聰明的（SMART，是以下形容詞的首字母縮寫）”——具體（Specific）、可衡量(Measurable)、相關性（Relevant）、時間期限（Time-bound）。如果財務準繩是衡量成功的有效指標，可以用它作為目標。但如果時間、速度、滿意度、質量、新產品、新服務、客戶關系或其他尺度能夠更好地衡量成功，那么就用它們作為以成果為導向的“聰明的”（SMART）目標，不要再習慣性地采用收入、開支或者員工人數作為制定目標的基礎。

其次，這種預算不能用來直接衡量公司關鍵經營績效。GrandVision公司的CEO向證券分析師們保證“兩位數的收入和利潤增長。”GrandVision公司怎樣才能走向成功？當然是通過改善那些關鍵績效：質量提升、提高速度、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。收入、支出和人員都是滯后和間接的衡量標準，而且財務數據不能反映組織中某一項活動的成功與否。

最后，這種預算難以鼓勵人們表現更卓越。目標應當如同獎勵一樣可以激勵員工。當人們設定降低缺陷、達到新的服務水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標時，他們的工作熱情和成就感都會大大提高。

挑戰關鍵績效目標

美國紅十字會（AmericanRedCross）的副總裁JenniferDunlap決定用著眼于成果的方式來改進預算制定流程。作為公司服務分部（CorporateServices）的負責人，她負責人力資源、市場營銷、公關、融資籌款、政府關系和國際服務等具體工作。JenniferDunlap要求轄下的員工為下一年度準備通常意義上的預算，這些預算包含一些簡單、必要的內容就夠了。部門的計劃重點著眼于所面臨的重大挑戰，和迎接這些挑戰的以成果為基礎的目標。

對于每一種績效方面的挑戰，她都要求經理人定出一個或者多個基于成果的目標，同時制定出達到目標需要采取的行動計劃。例如，在市場營銷方面需要同其他公司建立戰略伙伴關系。取代著眼于預算和人手的傳統方式，市場營銷部門要明確地界定出一個或者更多的基于成果的目標，如建立伙伴關系的數量和時間、每個伙伴關系的重要性有多大。

Dunlap提醒每一個人，公司服務分部面臨很多機遇和挑戰，遠遠超過自身資源所能應付的，因此必須不得不作抉擇。在作決定時，除了考慮現金方面的支出和收益之外，還需要考慮的是速度、技能、人才、質量和伙伴關系方面。

不再有討論預算時的辛苦與焦慮，取而代之的是人們努力工作以分析和界定自己希望實現的工作成果，以及這些成果對于股東、客戶、員工和贊助人的意義。很多公司服務分部的經理人意識到，現在他們必須花大量時間同掌握第一手資料的人們商談。有很多績效方面的挑戰需要部門內部的意見統一，甚至整個組織內部的共識，促使經理人們尋求來自上級的授權，以成功地制定出基于成果的目標。這產生了更加綜合性的挑戰，只有通過各部門之間的團隊合作才能完成，不再是傳統的計劃和預算過程中一成不變的各個部門相互獨立的工作方式。

公司服務分部是否制定和提交了一份預算呢？回答是肯定的。但是經理們計劃和預算工作中的大多數時間放在更重要的事情上——對于關鍵績效方面的挑戰和基于成果的目標有了清楚的界定和共識，因此他們可為組織的股東、客戶、贊助人、員工做出重大的貢獻。

構建績效和成果評估系統

經理們怎樣才能馴服預算和計劃這頭“怪獸”呢？首先，停止玩數字游戲。讓預算和計劃成為績效和成果管理系統的一部分。整個績效和成果管理系統包括：組織所追求的績效方面的挑戰；衡量成功與否的基于成果的工作目標；達到成功目標的時間表；實現這些目標的責任人（個體或團體）。

為了實施這種系統，你和你的同事們必須要做到：

把績效方面的挑戰，而不是部門和職能的考慮，作為制定計劃和設定目標的基礎。例如，GrandVision公司應當建立一套計劃，直接致力于質量提升、提高速度、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。那么，是否應當有運營預算呢？是的，但只有當運作中的費用和人手對績效相關的挑戰有影響時，才需要考慮檢查和更新預算。

將每個人根據所負責的績效挑戰領域分組，要求他們制定并且達到基于成果的目標。數十年來，績效往往產生在簡單的、單獨的場所：個人、部門等。今天，績效常常出現在更復雜、更瞬息萬變的地方：項目團隊、業務流程和戰略聯盟等。

每個績效方面的挑戰及其相關的工作領域，都應該設定SMART的目標和基準。計劃、預算和檢討程序應當有助于幫助人們回答以下問題：

·目前在績效方面的挑戰是哪些？

·在這些挑戰中，哪些成果是成功的標志？

·這些挑戰屬于哪些工作領域和需要多少人手？

·我或者我們對哪些工作領域能做出貢獻？

第3篇

【摘要】在工程建設中如何合理地管理工程預算，確保工程的造價準確性是整個工程建設的關鍵。在工程建設過程中一個良好的預算管理體系對企業的項目投入，工程的順利進行都將起到決定性作用。隨著經濟的發展工程建設在預算管理上出現較多的新問題：如在市場招標，材料價格的浮動等多方面原因導致預算偏差等。本篇針對建設工程預算在管理上常碰到的問題入手進行分析，并提出有效的解決對策措施，建全一套完整的制約體制，使得在工程預算管理上得到完善。

【關鍵詞】建設工程；預算管理

1 工程預算管理常見問題分析

在定義上來講述工程預算管理實際是工程的造價管理問題。隨著經濟的發展工程在造價成本預算中出現投資失控，概算超估算，預算超概算，結算超預算等問題，深入分析其主要原因有以下：

1.1 預算管理人員水平參差不齊

發展到今天，我國現有的部分預算管理人員，其主要工作大多是依靠定額進行工程預、結算的編制審核。預算管理人員推行預算管理工作中，暴露出來的一個最大問題就是不適應現代造價管理的要求。其主要原因具體表現有:一是不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；二是不能組織協調工程項目各主體間的關系；三是缺乏經濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。

1.2 造價預算組織體系不完善

在現行的管理體制下，設計工作沒有得到應有的重視和監督，建設單位沒有采取應有的措施促使設計單位去精心設計和限額設計，大量的工程項目沒有推行設計招標，沒有去優選設計方案。不少設計單位管理體制不完善，片面追求設計的工作量和經濟效益，缺乏精品意識。于是有的結構設計過于保守，有的平面布置不合理，結構系數過大。設計管理制度不夠完善，限額設計未得到全面推行，經過統計分析得出的結論是:設計階段影響工程造價的可能性為30%至75%，施工階段影響工程造價的可能性為5%至25%。

1.3 施工隨意變更導致造價預算準確性

很多企業，建設單位急于項目的開工，又沒有做好必要的準備，對投資額度的要求、建筑標準的把握、設計深度的審查、招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關，在施工階段設計變更隨意性造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒有監督，對更改造成的損失沒有相應的責任制約。工程項目變更應該經過嚴格的可行性研究和投資額度的審批程序，其工程造價的控制應該按批準的投資額度，把工程建設實施中各階段的工程造價實際發生額度控制在限額以內，強調精心誰備、科學合理地組織實施，嚴格地監控。

1.4 缺乏建設項目全過程綜合管理的意識

在施工招投標階段，標底和標價估價不準，使得工程在實施階段，或者由于資金短缺，或者成本管理不嚴，導致投資管理失控。其主要原因還是我國在預算管理上大多是處于階段性的管理模式，缺乏建設項目全過程綜合管理的意識。建設單位、設計單位、施工單位缺乏統一的造價管理目標和相互溝通，工程監理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高。工程不能按期完成，貸款利息不斷增加，原本緊缺的資金在惡性循環中運行，給企業、金融機構和國家都帶來了損失。

1.5 現行的工程預算管理處在滯后靜止狀態

工程預算管理處在滯后靜止狀態在工程預算成本造價上無法滿足日益變化的市場經濟要求。雖然各地造價管理部門也通過定期一些調整系數或補差來達到與當前的市場結合，但工程造價管理信息系統的開發和運用還不能及時提供造價管理人員所需的信息，難以實行與國際慣例接軌的實物法預算編制。在工程預算管理上不同水平的承包商依據同一定額編制不同工程的價格，無法區別承包單位在不同地點、不同工程上的價格差異，再者在我國現行的工程預算確定方法往往是以定額為依據，從而造成人工、材料、機械等造價上有偏差。

2 預算管理問題解決方案

要解決以上所提到工程預算管理問題，合理準確的去確定工程預算造價，有效控制成本預算與控制，必須從基礎的工程成本造價預算管理體系建設著手，完善工程造價預算體系。

2.1 加強工程全過程造價預算管理

在工程預算管理中最為重要是嚴抓成本造價全程管理控制。可以采取這樣的可行解決方案。一，通過加強投資估算管理和推行限額設計，合理確定工程的靜態投資，充分預測動態投資，保證建設項目資金，不留缺口。二，通過對竣工工程經濟指標的測算，確定合理的工程投資估算指標和設計概算依據。加強設計階段對造價的控制工作。三，在項目建設過程中和竣工驗收時，應注意同設計方案對照檢查，對工程造價有較大影響的設計變更，須經原項目批準機關認可，未經批準同意，擅自追加投資、改變設計、提高標準、擴大建筑面積的，審查造價時不予承認，有關部門還應追究責任。

2.2 嚴抓組織工程項目預結算檢查

在工程的成本預算中，要針對工程的進度具體情況對工程實行預結算，加強對編審從業人員的工作監督管理。我們要把建設工程項目的執法監察作為重點，并根據實際的具體情況進度組織工程預結(決)算的檢查。

2.3 建全造價成本預算管理系統

工程預算管理工作是多變復雜的，動態造價信息系統的開發與應用是投資控制的有效工具。為了實行對項目造價的動態管理，建立一套工程造價管理系統是十分必要的。所謂工程造價管理系統，是在使用計算機的條件下，由人機組成，對工程造價信息進行搜集、傳輸、加工、保存、維護和使用的系統，它由定額管理系統、價格管理系統、造價估價系統和造價控制系統組成，利用該系統，既可以代替人工繁瑣的各種日常業務處理工作，也能為管理人員提供及時有效的信息，成為領導者進行決策的支持系統。目前我國投資控制之所以出現超資超額局面，往往是信息工作管理方式落后，資料精度不夠，不能及時、全面地為決策者決策提供可靠的依據。

2.4 在宏觀政策上造價有益公平競爭

工程項目從開工至竣工是一個較長的過程，國家的宏觀政策以及地方性法規的變化都會影響建筑市場買賣雙方的供求關系，從而引起投資要素、利潤及風險費的調整，最終影響到工程的造價。在造價信息系統上，造價部門應在工程的量價分離上進行認真研究。統一量有利于公平競爭，而價格則應由現在的指導價逐漸過渡到由市場形成價格為主的機制上。在招標階段，造價管理人員除了要把握住工程造價具有市場動態特征外，還應考慮招標方式、合同條件、工程環境和工程實施等多方面因素。在施工階段，造價人員除做好工程計量計價外，還要及時做好工程變更記錄，按時編制出詳細的月工程預結算書，對產生的價位偏差提出分析依據，以便業主及時了解和調整投資偏差的幅度，避免出現竣工結算價與估算價之間出現過分懸殊的局面。

2.5 推行限額設計

推行限額設計，按批準的設計任務書和投資估算及初步設計總概算，控制施工圖設計。利用價值工程的原理對工程造價進行分解，合理地確定設計方案。結構設計人員在選取梁、柱截面和混凝土強度等級及配筋方面，雖同樣滿足結構鋼度和強度要求，但不同的做法會導致造價的差異。當然限額設計不能一味地考慮節省投資，而應尊重科學，尊重實際，在實行限額設計的同時注重優化設計，兼顧功能提高。促使設計單位在批準的項目投資限額內，認真運用價值工程的原理，進行多方案的技術經濟分析和比較，在保證安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新技術、新材料、新工藝，達到節約工程投資。

總結

工程造價控制需要進行全過程、全方位的管理。管理中應充分發揮激勵和約束兩種機制的功能，并不斷進行投資管理體制的改革，實行建設項目的法人制度。改革現行的定額計價模式，實行量價分離，形成以量為主的企業定額系統，建立以市場形成價格的價格機制。針對問題進行深入分析并提出有效的解決對策措施，建全一套完整的制約體制，使得工程預算管理更完善有效。

參考文獻

[1]作者: 駱玉樹中國高新技術企業2007年 第05期

[2]作者: 石麗盈中國科技信息2005年 第14期