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第1篇

關鍵詞：中小民營企業(yè) 績效考核 設計 實施

近年來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟不可或缺的經(jīng)濟組織。隨著中小民營企業(yè)發(fā)展越來越快，企業(yè)越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業(yè)績效考核，是擺在民營企業(yè)發(fā)展中的一個重點。

一、中小民營企業(yè)實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業(yè)的發(fā)展已進入一個更新階段的要求。經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，中小民營企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)進入了一個更新的階段。首先是規(guī)模上越來越大；其次是都面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題；第三，有的民營企業(yè)即將進行第一代與第二代之間的資產(chǎn)傳承，只有加強企業(yè)管理，理清關系，才可以實現(xiàn)新老一代對資產(chǎn)管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業(yè)提升管理的主要內(nèi)容。為了做好企業(yè)的績效考核，民營企業(yè)必須要對組織結(jié)構(gòu)進行科學化的調(diào)整、對企業(yè)的目標進行梳理、將企業(yè)的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業(yè)才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業(yè)加強管理的主要內(nèi)容。

3.績效考核是加強民營企業(yè)人力資源管理的主要途徑。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，人員越來越多，單純地靠經(jīng)驗管理已經(jīng)是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業(yè)的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業(yè)人員做工作：一是靠專業(yè)人員來制定方案，二是要靠專業(yè)人員來執(zhí)行方案，三是靠專業(yè)人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業(yè)有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業(yè)有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定，市場狀況穩(wěn)定。企業(yè)只有有了足夠的經(jīng)營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業(yè)政治”角度調(diào)動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業(yè)必須擁有完備的、科學的組織結(jié)構(gòu)。中小民營企業(yè)有效實施績效考核，要求企業(yè)必須有健全的組織架構(gòu)。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結(jié)構(gòu)為基礎的，如果結(jié)構(gòu)混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往由于業(yè)務簡單而沒有配備專業(yè)的、高水平的財務人員，到了一定階段才發(fā)現(xiàn)管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業(yè)財務管理混亂，沒有專業(yè)水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業(yè)推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設健全。企業(yè)的績效考核方案要隨著外部環(huán)境的變化及時調(diào)整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業(yè)的實際，這就要求企業(yè)有專業(yè)的人員及時根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化與企業(yè)實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調(diào)。

三、中小民營企業(yè)實施績效考核面臨的主要難點

1.企業(yè)所有者對實施績效考核認識的誤區(qū)。想實施績效考核，調(diào)動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩(wěn)定的時候，還是優(yōu)柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。

2.企業(yè)文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創(chuàng)新的文化，中高級職業(yè)經(jīng)理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)經(jīng)營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業(yè)最大的優(yōu)點是經(jīng)營靈活，企業(yè)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化適時進行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境變化影響比較大的，比如企業(yè)突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業(yè)抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執(zhí)行絕對會受到直接的沖擊。在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時必須要對績效考核方案進行調(diào)整。

4.缺少專業(yè)績效考核設計人員是企業(yè)無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業(yè)高級專業(yè)人力資源人員的缺乏，很多企業(yè)聘用外腦幫助企業(yè)設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展進行不斷地調(diào)整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節(jié)，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業(yè)的實際情況。

四、績效考核體系設計的原則

1.考核體系是員工努力的依據(jù)。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。

2.考核體系要保持相對的穩(wěn)定性。因公司經(jīng)常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經(jīng)常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現(xiàn)。

3.考核體系要體現(xiàn)靈活性。薪酬體系保持一定的穩(wěn)定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數(shù)，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數(shù)。要基本保持員工收入的穩(wěn)定。對于一些庫存商品，可以季節(jié)性地制定激勵辦法，促進庫存產(chǎn)品的銷售，以降低企業(yè)庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業(yè)用工很嚴格，在企業(yè)的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規(guī)定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據(jù)人力資源市場工資水平以及企業(yè)本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業(yè)務的公司，公司內(nèi)部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據(jù)各個公司的業(yè)務，各個公司業(yè)務的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區(qū)別。高級員工的考核體系要與企業(yè)整體效益結(jié)合起來，將平時收入與年末收入結(jié)合起來，平時不要把總經(jīng)理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經(jīng)理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。

8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業(yè)務。績效考核方案的制定就是為了促進企業(yè)效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業(yè)的核心業(yè)務是什么，實現(xiàn)核心業(yè)務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業(yè)實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整。很多公司雖然盈利點比較好，業(yè)務利潤率也很高，但是結(jié)構(gòu)混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復雜。組織結(jié)構(gòu)問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。

3.完善必要的人力資源專業(yè)人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執(zhí)行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數(shù)據(jù)為基礎，比如計劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財務人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業(yè)務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態(tài)度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業(yè)并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業(yè)的推行。

5.公司發(fā)展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執(zhí)行績效考核方案問題，因為他們多數(shù)覺得自己功勞最大。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司所謂的股份，發(fā)展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續(xù)發(fā)獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內(nèi)部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業(yè)績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結(jié)果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調(diào)整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經(jīng)理的績效考核方案。總經(jīng)理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當?shù)奈⒄{(diào)。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調(diào)整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優(yōu)秀的企業(yè)文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設計要隨著企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略調(diào)整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權(quán)重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權(quán)重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業(yè)都有執(zhí)行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經(jīng)深入人心。這樣確保了公司的業(yè)務不因為績效考核新方案執(zhí)行造成的動蕩。

2.再優(yōu)化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優(yōu)化。首先優(yōu)化的是企業(yè)利益最核心的部位，比如銷售、生產(chǎn)，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優(yōu)化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

第2篇

[關鍵詞] HU理論 利潤考核 聯(lián)合基數(shù)確定法 應用

杭州多元貿(mào)易有限公司營銷部下轄三個業(yè)務科，每年根據(jù)利潤額考核各業(yè)務科業(yè)績。現(xiàn)行考核方法是：首先確定公司利潤額總目標，其次根據(jù)各業(yè)務科占用公司資源多寡及其劃分的市場區(qū)域現(xiàn)狀，將總利潤分解至各業(yè)務科，確定各科的利潤基數(shù)(分解過程形式上屬于硬性分攤，沒有正式的談判程序。比如征求意見、反饋信息等等，業(yè)務科需無條件接受，但事實上也存在非正式的溝通和信息交流）;最后根據(jù)各業(yè)務科利潤基數(shù)的完成情況進行考核實施提成獎勵。

提成獎勵方案如下:

采用多級超額累進的獎勵方法，自變量是完成利潤基數(shù)的比例，因變量是對應區(qū)間內(nèi)的提成比例，詳見下表：

據(jù)上表，完成利潤基數(shù)的比例越高，對應的提成比例也越高；利潤基數(shù)兩倍（即“翻一番”）以上的超額部分，全部由業(yè)務科提成。據(jù)解釋，這樣設計的理由是:利潤基數(shù)實現(xiàn)比例較低的部分，主要是由公司資源做出的貢獻，所以提成比例低;而超利潤基數(shù)比例越高，則是各業(yè)務科貢獻的成份越大，故提成比例愈高;兩倍以上部分，全部由業(yè)務科提成，公司不參與分配。

據(jù)上表計算可知，若剛好完成利潤基數(shù)，則實際提成比例為9.625%;若剛好完成利潤基數(shù)的兩倍,則實際提成比例為35.875%;一般情況能夠完成利潤基數(shù)的130%已經(jīng)不錯了，其實際提成比例為15.75%。

以上方案的激勵作用是比較好的，但由于信息不對稱且在利潤基數(shù)確定過程中缺乏各業(yè)務科的參與，分解指標的比例可能有不盡合理之處。現(xiàn)根據(jù)HU理論的思想精髓對原方案進行調(diào)整，具體調(diào)整方案如下：

按原方法確定公司利潤額總目標并分解至各業(yè)務科后，該分解數(shù)值暫不定為利潤基數(shù)，而是作為公司要求數(shù)D1、D2、D3，允許各業(yè)務科在不低于要求數(shù)的前提下提出各科的自報數(shù)S1、S2、S3（即Sn≥Dn），k=∑Sn/∑Dn，由此得出合同利潤基數(shù)Cn=Sn/k，此時∑Cn=∑Dn，即合同利潤基數(shù)之和等于要求數(shù)之和（公司利潤額總目標），但分解比例有可能根據(jù)各業(yè)務科的意見得以優(yōu)化。

為了防止各業(yè)務科有意低報以圖獲益，在獎勵方案中加進“低報打折”的規(guī)定:若自報數(shù)Sn低于期末實際完成數(shù)An，則其提成獎勵按（Sn/An）2的比例打折。若判定各業(yè)務科不可能合謀進行同比例高報，則可規(guī)定“高報不變”；若不能排除各業(yè)務科合謀的可能性，則可規(guī)定“高報打折”，即按（An/Sn)2的比例打折。

根據(jù)以上規(guī)定，各業(yè)務科應使其自報數(shù)Sn=An時收益最大（這一點暫據(jù)實例判定，尚缺乏對其約束條件的數(shù)學證明）。

例如，公司確定本年度利潤額總目標為100萬元，業(yè)務一科要求數(shù)D1為50萬元，D2為30萬元，D3為20萬元。現(xiàn)業(yè)務一科預計本年度實現(xiàn)利潤A1為60萬元，在假設S2=D2=30，S3=D3=20的情況下，根據(jù)“各報基數(shù)，比例分攤;按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下:

據(jù)上表，當S=A時，凈收益最大化。

當然，具體的凈收益N要等待業(yè)務二科和三科的自報數(shù)也確定之后才能準確計算出來，表中凈收益N只是保底的最低數(shù)值。

同理，業(yè)務二科和三科的計算結(jié)果也能得出相同的結(jié)論。

假設業(yè)務二科預計本年度實現(xiàn)利潤A2剛好為30萬元，且其得知S1=60并假定S3=D3=20，則根據(jù)“各報基數(shù)，比例分攤；按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下：

假設業(yè)務三科預計本年度實現(xiàn)利潤A3也為30萬元，且其得知S1=60且S3=30，則根據(jù)“各報基數(shù)，比例分攤；按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下:

此時，S2=30，S3=30，表1修正為:

表2修正為:

最終三個業(yè)務科的自報數(shù)S、利潤基數(shù)C及提成數(shù)和凈收益N如下表所示:

而原方案相關數(shù)據(jù)如下:

應用HU理論調(diào)整之后的新方案與原方案相比，業(yè)務一科收益無變化，業(yè)務二科和三科之間的分配更加均衡合理，凈收益之和由原來的17.2125萬元微調(diào)為16.25萬元。

參考文獻:

第3篇

會議指出，20**年，公司實現(xiàn)經(jīng)營收入****萬元，完成經(jīng)營管理方案（下同）目標任務的****%，銷售產(chǎn)品****噸，完成目標任務的****%，實現(xiàn)利潤****萬元，完成目標任務的****%。20**年市場行情從年初開始迅速下跌并持續(xù)到年底，公司全體員工雖采取各種措施為完成所有年度經(jīng)營目標而努力，但受市場低迷下行的拖累，利潤目標始終未能如愿完成。雖然如此，會議對全體員工的努力付出仍表示認可和肯定

根據(jù)公司《20**年經(jīng)營管理方案》和《績效考核管理制度》，公司年度績效按年度的核發(fā)只與利潤掛鉤，在完成利潤的情況下按超出任務的比例提成，如利潤沒有超額完成，則年度績效為零。根據(jù)上述規(guī)定，公司20**年利潤完成***%，沒有達到發(fā)放年度績效的要求。

會議認為，公司20**年經(jīng)營管理方案和績效考核制度關于年度績效的核發(fā)辦法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的經(jīng)營業(yè)績。公司20**年管理制度規(guī)定年度績效僅以利潤為核發(fā)指標，主要是為了延續(xù)***對企業(yè)實行的目標責任保證金管理制度，該制度始于****年，在******和****公司同步執(zhí)行，并得到了**的肯定和收到了明顯的效果。但通過*年的經(jīng)營，僅以利潤考核公司和下屬企業(yè)在執(zhí)行幾年來優(yōu)勢明顯，但不足也開始顯現(xiàn)。首先*****現(xiàn)有的考核制度無法對公司下屬企業(yè)經(jīng)營情況（產(chǎn)量、收入、利潤）進行考核，為了使經(jīng)營符合**要求，公司下屬企業(yè)成品應全部轉(zhuǎn)由公司銷售，這樣一來，承包企業(yè)是沒有利潤的，那么，用利潤考核承包企業(yè)就失去了意義。其次，只以利潤考核公司本部不能反映公司全面的工作和業(yè)績。無論是股東會確定的任務指標還是**下達給公司的指標任務，都包含收入、產(chǎn)量、銷量等除利潤外的因素，因此僅以利潤考核公司全年業(yè)績是不全面的。特別是在經(jīng)濟大環(huán)境不佳、市場低迷的年度，利潤完成情況與員工的實際工作付出很難匹配，只以利潤完成情況核發(fā)年度績效很大程度上影響了員工的工作積極性。

會議決定，為更科學的核發(fā)員工薪酬，根據(jù)公司20**年工作任務完成情況，擬同意以修訂完善后的《20**年績效考核管理制度》為依據(jù)，按******核發(fā)公司總部員工20**年度績效，報董事會審批后執(zhí)行。

參會人員：