前言：我們精心挑選了數篇優質制定企業戰略的原則文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

1.有助于形成戰略預算保障體系

全面有效的企業預算管理體系必須以企業戰略為基礎，包含企業戰略思想和運營管理內涵，并且要對企業的經營管理、財務、決策等進行反應和約束，以便更好的引導企業走向規范化和戰略性的發展道路。企業戰略的主要內容是企業通過制定未來發展規劃，實現企業的全局部署和全面發展。企業預算管理如果以企業戰略為指導，就能夠逐漸形成戰略預算保障體系，反過來也能夠給予企業戰略有力的支持。

2.有利于完善企業預算管理體制

企業預算管理模式的出發點和落腳點是企業的發展戰略，并且要將企業的發展戰略貫穿于企業發展的整個過程，這樣才能夠不斷完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。企業預算管理必須逐步滲透戰略目標內涵，并在企業戰略的引導下，實現企業的全面科學管理。

3.有助于發揮戰略和預算管理的互相促進作用。企業戰略和企業預算管理是相互促進的關系，主要體現在三個方面：第一，企業戰略的保障體系的形成是以預算管理為基礎的。第二，正確的戰略能夠建立科學的權責制度，而明確的權責制度能夠讓企業的預算管理實現跨越式發展。第三，企業戰略的一個重要內容就是組織，良好的企業組織結構讓企業的預算管理更加系統、完整和全面。

二、以企業戰略為基礎的預算管理策略

1.制定全面預算戰略管理準則

基于企業的發展戰略，實現企業預算管理水平的全面提升必須制定全面預算戰略準則，進而完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。第一，企業預算管理準則的制定要遵循戰略導向原則，進行企業資源的優化配置和合理利用，實現企業收支平衡和資源的合理使用，提升運營管理效益。第二，企業預算管理準則的制定要遵循零基預算準則，需要重視企業的戰略內涵的滲透，不能照抄照搬。第三，企業預算管理準則的制定必須遵循彈性預算原則，并要根據企業戰略的調整進行彈性預算管理，及時調整和完善預算管理體系。第四，企業預算管理準則的制定必須遵循過程控制原則，將企業的運營過程作為預算的基礎，為實現企業的戰略目標而努力。

2.建立健全預算管理機制

在企業戰略的引導下，企業預算管理部門必須要注重建立健全預算管理機制，并且要明確企業預算部門的權責關系和職能分布，做到有秩序、有步驟和有規范的預算管理，為企業的持續性進步奠定良好的根基。企業預算管理體制的建立及健全需要從以下幾個環節著手：第一，預算管理部門。這一部門是預算管理的核心部門，負責處理企業預算管理的中心業務，負責整體預算管理工作，也是貫徹企業戰略的重要部門。第二，預算處理部門。該部門需要對企業的預算草案進行初步審核和基礎處理，并以企業戰略為基礎和依據完成初步預算任務。第三，預算執行部門。該部門負責執行預算方案，做好預算控制和處理工作。第四，預算考核部門。預算考核部門的主要職責是考核預算的執行情況，并對預算方案的執行狀況進行考評，同時也是對企業戰略的踐行。

3.編制基于企業戰略的預算管理計劃

編制預算計劃是基于企業戰略進行預算管理環節的重要內容，而且只有具備嚴密的預算計劃才能夠真正為企業的預算管理提供參考和執行依據。在編制預算計劃的過程中，要確定預算目標、規劃和績效考核體系，并且要嚴格依據準確的計劃制定步驟進行預算規劃的編制，需要注意的是整個過程都要緊密聯系企業戰略。首先，預算目標必須以企業戰略目標為基礎和依照，以實現企業戰略目標為原則，最終確定企業的預算目標，做好預算計劃編制的基礎工作。其次，在一定的預算目標的指導下，要根據企業經營管理的實際情況制定預算管理規劃，引導企業向既定目標發展和運營。最后，為了更好的保證企業預算管理規劃的執行，企業必須制定全面的預算績效考核體系，為企業的發展創造有利的條件。

4.注重企業預算管理的過程控制

在制定全面的預算管理規劃后，就要全面執行預算計劃，為企業的發展服務。在執行企業的預算計劃的過程中，要嚴密監測和控制預算管理過程，并且要根據企業戰略規劃的調整進行預算管理計劃的相應改變，提高預算管理的針對性和實效性。企業預算管理的過程控制需要從兩個方面著手。一方面，要根據企業戰略和預算管理的需要構建預算管理控制主體，即建立企業預算監控的組織結構。企業預算執行過程中需要企業各個環節、部門、企業員工等的通力協作，只有堅持互相監督和自我監督控制，才能夠逐漸構建一個完善全面的預算控制系統，才能實現企業內部預算控制的持續性進展。另一方面，企業要根據企業戰略明確預算控制重點，即業務監控和資金監控。業務監控主要是指對企業業務環節的預算管理進行控制，實現企業利益最大化。資金監控是企業生存的保證，也是企業賴以進步的源泉。企業的資金運動貫穿于企業運營管理的各個環節，與各個環節、部門的工作緊密相關，只有建立完善的企業資金監控機制和依據企業戰略進行預算管理，才能夠更大程度的促進企業的全面發展。

三、結語

第2篇

關鍵詞：戰略決策；高層決策者；戰略績效

中圖分類號：F272　文獻標識碼：A　文章編號：1006－5024(2012)01－0013－04

一、引言

為什么有的企業會持續成功，而有的企業卻無法避免逐步走向災難?為什么有的企業能持續表現出超越于競爭對手的競爭優勢，而有的企業則難以達成?這是值得企業界深刻思考的問題。企業的生存狀態大凡有兩種，要么成功，要么失敗。但不論是哪一種，都與企業戰略決策中的最高決策層關系重大。教科書中談到的戰略決策與企業實際經營中的戰略決策是有差異的。高品質的戰略決策既要能為企業發展提供指導，也要能在原則上不背離戰略決策的理念。本文從企業最高決策層戰略決策中的五個核心問題人手，探討戰略決策者在戰略決策過程中所面對的那些可能影響戰略績效的實際問題。在企業戰略的決策過程中，最高決策層關注這五個核心問題，就往往能收到補缺或強化戰略績效的效果。這五個問題可概括為：保持開放的思路；關注可用的資源；企業戰略結構力求簡單，戰略方向確保明確；保持戰略決策時的從容心態，發揮決策團隊的核心作用；保持對外部動蕩環境的持續關注，并力求企業既有戰略與之實現匹配(見下圖)：

二、企業高效戰略決策的構想

(一)保持開放的決策思路，關注戰略執行進程中的細節

企業最高決策層在面臨戰略決策之際能否保持足夠開放的思路，是卓越戰略形成的重要前提。企業戰略不應是幾個人在一起簡單協商就能決定的事，而是事關企業的生存與發展，并與企業中的每一名員工切身利益息息相關的事情。企業最高決策層的開放思路，不僅包含要有聽取并吸收各種不同聲音的胸懷，還要能充分考慮企業內外部環境中的可變因素。這要求企業最高決策層不僅有長遠目光，還要能不拘泥于企業當時所面l臨的各種誘惑，去思考當前的戰略問題。決策層思路的開放性體現在：決策層不僅要思考企業當前的實際問題，還要能著眼于企業的未來并謀劃長遠發展，在決策思路上要能實現無邊界拓展。在很多情況下，不同企業的不同戰略績效往往體現于不同企業最高決策層最初在思路上的差異，而這種差異在未來的很長一段時間里會直接或間接影響到企業對既有戰略品質的把握。企業戰略的本質差異往往緣于最高決策層最初思考戰略時的不同思路所導致的差異，而這種不同最終會演變為截然迥異的戰略后果，并在企業未來的發展進程中被快速放大。

雖然企業最高決策層在戰略制定過程中所關注的問題大多是方向性問題，但決策層依然要對戰略執行中可能遇到的實際問題保持關注，而開放的思路尤為重要。卓越的戰略如果沒有有效的執行來保證，就終究無法發揮其應有的戰略績效。不妨以執行為例，比如由誰執行，怎樣執行，執行中的資源配置，在執行中可能遇到的困難以及應對困難的待選方案等都應成為考慮的重點。如果對這些問題無法作出預期，一旦到了執行階段，由于慣性因素便往往很難注意到。值得關注的是，一部分企業最高決策層在這方面的準備并不充分，決策思路無法放開，在應對很明顯的阻礙力量時缺少應對辦法，顧慮重重。調查顯示，戰略執行效果與決策者變革力的強弱直接相關，雖然并非每一次執行都伴隨著必要的變革，但高效破除執行過程中的阻礙力量，卻是將戰略落到實處的根本。一部分企業的戰略執行之所以效果不理想，往往是在執行過程中遇到的阻力過大，同時由于企業最高決策層對此缺少預期而又無法有效破除這些阻力，最終使原本卓越的企業戰略在執行環節陷入苦難的深淵。

(二)關注企業可用的資源

企業最高決策層對企業內部可用資源的關注是戰略制定的基礎。很多企業不是沒有優質戰略，而是在思考戰略的過程中未能關注到企業自身本已有限的資源，而一部分企業戰略績效的低效，往往是由于這些企業內部缺少與既有戰略相匹配的資源來支撐既有戰略效用的發揮。對企業最高決策層來說，關注資源者則企業資源多，不關注者則企業資源少，資源本應在企業最高決策層的心智之中，心中有資源的企業就會擁有更多的可用資源。一般而言，企業資源包括外部資源和內部資源，外部資源包括不錯的市場契機以及強大的外部市場助推力量；而內部資源包括卓越的人力資本，對先進技術的掌控能力，對資本的擁有以及那些能夠帶來持久競爭優勢的獨特能力。但是，如果企業沒有上述資源或上述資源不充足，企業最高決策層在進行戰略決策的時候就要面臨一個需要突破的決策瓶頸。

一部分企業的戰略缺少效果，不是這些企業沒有資源，而是缺少可用的而且可以與企業戰略相匹配的并可以用來支撐戰略的資源。導致這一局面的主要原因在于：一部分企業最高決策層沒有充分考慮企業自身的局限性。“蛋糕雖好，卻因其遙遠而解決不了企業當前的饑餓”，這句話說的就是企業資源局限性問題。企業資源是企業戰略能否被有效貫徹的一大基礎，企業戰略的展開應以企業當前所擁有的資源為出發點，比如諸如像企業的人力、財力、技術以及市場渠道等資源因素都應納入企業戰略決策者視野之中，企業的內部資源不應成為制約企業戰略發揮作用的瓶頸。總體而言，企業所擁有的或即將擁有的“可用資源”，將會在很大程度上左右、牽制或增強企業既有戰略的效用，這是企業最高決策層尤其應關注的問題。

(三)企業戰略的結構力求簡單，戰略方向要確保明確

確保企業戰略結構的簡單化，有助于突出企業最為核心的業務領域。對企業最高決策層來說，能否用簡單的方法來塑造企業戰略的結構，無疑是至關重要的。企業戰略的制定不能只圖形式，還要能看準對象并力圖簡單。從戰略執行的效果看，結構上的簡單往往意味著實施時的實效。如果企業的戰略在結構上過于龐雜，那么它的內容就可能多到無法控制的程度，這樣的戰略在實施的過程中就會效用減弱。本文并不是說復雜的戰略不好，而是說在構架戰略之初，應本著簡單務實的精神，這有助于企業戰略突出重點，也有助于隨后的戰略執行。

企業戰略一定要有，而且能確保始終如一的大方向。戰略方向的不確定不僅會給企業帶來一系列的現實挑戰，也會使企業的經營范疇模糊化。對一部分企業來說，這看起來似乎并不是一個大問題，企業戰略怎會沒有大的方向?然而，如果研究一部分企業的既有戰略，不難發現，很多企業的戰略方向實際上并不明確，而是經常處于幾個方向都可涉足的邊緣。比如，在實施標準化還是實施差異化上的模糊，在取舍多元化還是集中化上的猶豫，這導致很多企業常會在幾個方向上

都游離不定。確定并堅持一個明確的大方向，雖稱不上是一個很大的難題，但一部分企業的決策者“等等看”心理卻是常有的事情，這實際上是企業最高決策層在決策戰略過程中的最大敗筆。不夠明確的方向會帶來一系列的嚴重后果，這些嚴重后果將體現在企業內部資源的配置上，體現在企業內部資源與外界機會的匹配上，以及在對關鍵人員的責任安排上等等，這些都可能導致企業戰略方案在執行過程中變得模糊、低效并缺少作為。

(四)確保從容的決策心態，關注決策團隊的核心作用

企業戰略不應草率急切制定。而來自企業最高決策層的從容心態，將有助于梳理企業戰略的關鍵內容，并排除非相關因素的干擾。從容的決策心態體現在，企業最高決策層既要能抗拒外界的誘惑，還要能忍受內在的諸多孤獨。很多企業之所以最終倒在盲目啟動的多元化發展的道路上，是因為企業最高決策層最初未能抗拒外界的各種誘惑，他們中的很多也未能忍受內心的孤獨并堅守初衷。從容的心態要求企業最高決策層能夠對企業既有的戰略績效不要有過于急躁的期待。這樣做的原因還在于：卓越的企業戰略要能主動匹配外界環境中的各種變化，而且應有等待和忍耐的時間。也只有決策層具有這樣的心態，才能使企業戰略保持對變化著的環境的從容跟隨。只有這樣，企業的戰略績效才能在持之以恒的微調中秉持其特有的品質。

在戰略制定過程中，企業最高決策層要能充分發揮戰略制定團隊的核心作用。在一個企業中，每一名成員的個人特點都是獨立的，將不同層面的核心成員融入到戰略決策團隊之中，是確保高品質戰略的一個重要環節，這有助于企業戰略在執行的進程中得到貫徹。在一些情況下，最高決策層對企業一線運營中的具體情況未必很了解，這往往導致企業所制定的戰略在遭遇現實問題時缺少應對舉措。筆者在企業調查中發現，一部分企業的戰略制定團隊就是兩三個人，而且是最頂層的那兩三個人，有時甚至就是一個人說了算，這很難確保戰略在執行中的績效，更無法確保企業所推出的戰略能被順利執行。長此以往，會導致企業最高層被人為地認定是純粹意義上的戰略制定者，而基層員工則被認為是戰略執行者。這種“人為劃分”，最終會導致“我們”和“你們”的人為區別，從而演化為彼此對立狀態，最終使企業戰略喪失動能。盡管有時最高決策層拿出的戰略很不錯，但運營層面的執行者卻不會認真執行，因為他們心理上并不認同，其心理感受也不好。一個很好的戰略制定團隊應包括企業各個重要部門第一負責人的積極參與，諸如財務、人事、市場、運營以及后勤等部門的負責人都應進入戰略決策團隊之中，這樣的組成有助于企業提出操作性更強同時也更為務實的戰略。

(五)對動蕩的外部環境保持關注，實現企業戰略與外部環境的聯動

高績效的戰略應能在相對長的時期里保持不做過多頻次和內容幅度上的調整，或者說在較長的時間里保持相對穩定。但外界環境的特點是環境始終都在改變著，這對力求保持穩定的企業戰略構成極大挑戰，而不及時對戰略進行調整，會出現戰略滯后于環境的現實局面，這意味著企業戰略效能的下降。很多企業的戰略不是說不好，而是由于無法應對快速變化的環境而弱化了效能。之所以說一部分企業的戰略可持續發力，原因之一在于這些企業的既有戰略跟隨環境的變化而有所調整，或者說能在相對長的時間里做到與變化的環境保持動態匹配。于是相對于最初的那個戰略，調整后的戰略績效就會得到提升，這可以使企業戰略在保持其固有績效方面發揮作用。在對更多的企業調研中發現，一部分企業的決策層對是否能保持戰略與環境的適度匹配并不關注，這或許是為什么那些看似擁有不錯戰略的企業到了后來都無一例外地走向困境的一個原因。

對既有戰略做適度調整，意味著企業戰略有著解決變化的使命，意味著對企業內部資源進行調整的必然選擇，而無法適應環境變化的企業終將面臨更大的挑戰。卓越的企業戰略應能保持與外界環境的動態匹配，這是企業戰略管理過程中的一個重要原則。持這種原則的企業高層始終都強調，企業戰略應能保持持續改進與不斷修補的動能，從而使戰略能更好地適應環境變化以為企業服務。滯后于環境的企業戰略，意味著企業戰略在某種程度上脫離于環境，目前已有很多事實說明了這一點。至少對那些入世前戰無不勝的企業來說，在人世后曾經歷過殘酷的市場變遷，有很多已退出市場。因為人世前的競爭對手與人世后的競爭對手發生了根本改變，競爭對手的改變，意味著競爭性質已然發生變化，而這要求企業的既有戰略也要做調整。在人世之前，本土企業應對周邊弱勢企業的競爭戰略將不再適用人世后周邊更為強勢的國際企業的挑戰。一部分企業對戰略調整幅度不夠或對時機把握的偏后而明顯滯后于環境，同時決策層對既有戰略的固執，最終使其既有的企業戰略在新環境壓力下變得日益低效。

不可否認的是，企業戰略績效的穩定性在一定程度上要得益于企業戰略同外部環境的匹配程度。為了使企業既有戰略與外界環境實現動態匹配，企業決策者需對既有戰略做必要調整，以實現調整后的企業戰略能夠匹配外界環境的變化，從而確保企業戰略的績效。確保企業戰略績效的手段之一是通過對既有戰略進行調整，以使其最大程度地跟隨環境的變化。也就是說，通過企業內部調整以跟隨外部環境的變化，從而確保企業戰略的績效。基于環境變化中的各種可能性，企業對既有戰略進行調整。可根據企業實際情況而有策略地選擇調整從戰略績效的層面來看，企業戰略與外界環境的動態匹配，是戰略績效得以保證的基礎，這應當成為企業決策高層尤為關注的問題。

三、結束語

第3篇

一、企業戰略管理的涵義

企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。

二、企業戰略的層次

任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：

（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。

（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。

（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。

三、企業戰略的特征

企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：

（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。

（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。

（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。

四、企業戰略管理

1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。

五、企業戰略管理過程

（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。

（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。

（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。

（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。

（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。

（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。

（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。

六、企業戰略管理的積極意義