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第1篇

摘要:網絡時代的一個顯著特征是技術日新月異，產品的生命周期縮短，不斷利用新技術開發新產品，是企業在競爭中不敗的法寶。基于對新產品開發影響因素的研究框架，分公司戰略、新產品開發過程、市場環境和組織環境四個維度分析了因特網在企業新產品開發中的作用。

關鍵詞:因特網；新產品開發；應用

中圖分類號:F49 文獻標識碼:A文章編號：1672-3198（2011）05-0248-02

1 引言

從麥肯錫在1960年提出經典的4Ps營銷組合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps組合（在4Ps基礎上，加上人員、過程、實證三個因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在傳統營銷中，設計開發產品是以企業為起點的，顧客只是被動的接受和反應，無法直接參與產品概念形成、設計和開發環節中去。但在網絡經濟條件下，新產品開發的策略要轉為以顧客為中心，顧客提出需求，企業據以設計和開發產品，滿足顧客個性化需求，有人稱這種策略為“生產―消費的連接”（瞿彭志，2001）。

在網絡時代，由于信息和知識的共享，技術創新和擴散速度加快，企業競爭從原來簡單依靠產品的競爭轉為擁有不斷開發新產品能力的競爭。個性化消費的回歸、不斷分裂的市場、研發費用的高昂、產品生命周期的縮短、新產品開發對安全和生態的關注，使公司的新產品開發面臨嚴峻的考驗。同時，因特網便于信息和知識的共享、技術的轉移和擴散、跨職能團隊的交流和合作、高效的營銷推廣等，又為公司新產品的開發和營銷提供了機遇。

2 相關概念界定

產品作為連接企業利益和消費者利益的橋梁，是指能夠提供給市場以引起公眾注意、獲取、使用和消費，從而滿足某種欲望或需要的一切東西。根據營銷大師科特勒的分析，產品可以分為五個層次，即核心利益或服務、有形產品、期望產品、延伸產品和潛在產品。新產品的開發涵蓋產品的這五個層次，但在網絡經濟時代產品的設計和開發的主體地位從企業轉向顧客，企業在設計和開發產品進還必須滿足顧客的個性化需求，特別注重顧客期望產品層次和潛在產品層次的創新（瞿彭志，2001）。

布茨和艾倫根據產品對于公司和市場的新的程度，把新產品分為六種類型：（1）新問世產品,主要是公司開創的全新產品；（2）新產品線，指公司首次進入已建立市場的新產品；（3）現行產品線的增補品，指公司已建立的產品線上增補的新產品；（4）現產品的改進更新，指公司提供改進性能或有較大的可見價值的新產品，并替代現行產品；（5）市場再定位，指以新的市場或細分市場為目標的現行產品；（6）成本減少產品，指以較低的成本提供同樣性能的新產品。

根據查菲的研究，市場滲透和市場開發為因特網保守的應用，而產品開發和多元化是因特網創新的應用（查菲等，2003），本文所指的新產品是指因特網的創新應用，是指利用因特網開發新的產品，銷往已有市場或潛在市場，而且這種新產品是全新產品，亦即上述布茨和艾倫所指的新問世產品或新產品線。

3 公司戰略

3.1 產品戰略分析

3.1.1 產品優勢

產品優勢是指新產品相對于競爭者替代品的優勢。新產品開發最重要的成功因素之一就是它能給消費者帶來獨特的利益和價值。

開發優越的產品需要企業深刻了解市場并把公司產品與市場需要聯系進來，還需要公司很好的整合和協調其整個開發活動。因特網可以幫助企業收集高質量的市場信息和了解顧客的真實需求。而且，由于網絡的易于操作、低成本和共同標準，因特網可增強新產品開發活動的一體化和協調性，公司內不同部門人員通過網絡共享信息，暢通地交換思想并能與他們的顧客更好地交流。因此，因特網有助于公司按消費者的需求來構思新產品，增強新產品開發活動中的協調與合作，從而開發出具有競爭優勢、能給消費者帶來獨特價值的產品。

3.1.2 技術能力

技術能力因素是指新產品的技術要求與公司技術資源與能力之間的適合度。每一個新產品都需要獨特的技術來設計、開發、制造和營銷。因此公司的技術資源、技術能力是否滿足新產品的技術需要對于新產品的開發活動非常重要。

因特網可以通過多種途徑增強新產品開發過程中的技術能力。如因特網可以幫助公司更準確地評估公司現有技術能力與新產品開發技術需要之間的匹配度，從而可以早期發現開發過程中的技術問題；因特網可以在新產品開發過程中利用大量的基于網絡的技術，如計算機輔助設計技術（CAD）、計算機輔助制造技術（CAM）和產品原形在網上的虛擬測試等；還可以基于因特網建立虛擬企業，通過業務外包等充分利用其它企業的技術，縮小或消除新產品開發過程中的技術缺口。

3.1.3 公司資源

因特網的開放性可以降低公司現有資源與新產品開發所需資源之間的缺口，使公司更有效地利用內外資源。Croom在2001年得出結論因特網可以降低新產品開發成本，幫助公司更有效地利用現有資本和提高資源利用率。同時，利用因特網，可以建立虛擬企業運作機制，在網絡虛擬世界上可充分利用分布全世界的其它企業資源和專家知識，以彌補公司本身新產品開發資源的不足。

3.1.4 產品戰略

產品戰略是指公司的新產品戰略是否與整個公司戰略保持一致。新產品的目標與整個公司戰略一致與否決定公司將在多大程度上把重點放在開發這個產品上。新產品的最終目標與公司組織戰略相吻合，則公司分配更多的資源和提供更多的支持用于開發和營銷新產品。除此之外，新產品與公司戰略的相一致也有助于新產品開發團隊成員形成共同的目標。因特網溝通和合作的便利性加強了員工的信息交流和參與熱情，有利于公司所有員工理解公司戰略和新產品戰略，縮小公司高層管理者與產品創新團隊間的分歧，從而有利于新產品開發活動的開展。

3.1.5 市場整合

市場整合是指新產品的市場需要與公司營銷能力之間的適合度。因特網可以多方面幫助公司降低市場營銷能力與新產品市場需要之間的不匹配。如因特網可以進行深入的網絡調研收集和利用相關市場信息；通過網絡直銷渠道和網絡中間商間接渠道來分銷產品；通過網絡廣告、站點推廣、搜索引擎和在線客戶關系管理等進行產品促銷；通過網絡開展個性化服務和進行全球營銷等，這無疑增強了公司的營銷能力。

3.2 新產品開發過程

3.2.1技術活動效率

因特網可增強公司的技術能力，從而使新產品開發活動更有效率。如前所述，因特網可以在新產品開發過程中利用大量的基于網絡的技術，包括計算機輔助設計技術（CAD）、計算機輔助制造技術（CAM）和網上虛擬產品原形的試驗。同時，網絡溝通的便利性有利于不同部門甚至企業之間的技術交流和合作，從而提高公司員工的技術能力。

3.2.2 開發計劃

開發計劃的制定還需要新產品市場和技術等方面的信息，如目標市場、顧客需求、顧客偏好、產品概念和產品的詳細說明等。計劃可引導公司進行新產品的選擇、開發和投放市場。

3.2.3 高層管理的支持、控制和技能

這個因素是指公司高層管理對新產品開發支持、指導和控制的承諾。在產品創新研究中，有很多結論表明高層管理者對新產品開發的支持和承擔職責是新產品開發成功的關鍵因素之一。其原因就在于高層管理者可以動員必須的資本、人力、政治和技術資源，能迅速同意新產品開發并對新產品開發項目實施必要的控制和引導。

3.2.4 財務和商務分析

這個因素是指在新產品開發過程中、投放市場前、整體投放階段的財務和商務分析。深入的財務和商務分析能幫助公司更準確地認識到他們的財務狀況和判斷他們的新產品能否產生足夠的財務效益從而制定相應的投資決策。

3.3 市場潛力

這個因素是指新產品的市場潛力，反映新產品對于顧客的重要性。已有的研究表明，市場潛力的大小是新產品開發成功的重要因素，市場容量大、處增長階段且競爭不激烈的市場，新產品的開發越易成功。在市場容量很小、而且停滯增長的市場里，公司很難收回新產品開發的成本或獲取利潤。同樣競爭也影響到市場份額和市場收益。

因特網可以多方式幫助公司分析市場。首先，因特網通過在線和線下各種數據資源幫助公司更深刻地理解市場和進行消費者行為分析，選擇容量大的增長型的目標市場。其次，因特網使全球營銷和銷售成為現實，沒有因特網，公司很難觸及全球市場。最后，因為因特網的范圍廣泛以及為新產品進行“病毒營銷”的便利，從而增加市場對新產品的需求。

因特網能使公司競爭能力提高。首先，因特網能幫助公司方便地收集競爭情報，辨別競爭者和替代品的競爭能力，以選擇競爭相對不強的產品優先開發；其次，利用因特網可以先于競爭者把產品推向市場，因特網也可以幫助消費者以較低的搜尋成本，快捷地知曉新產品。

3.4 組織環境

3.4.1 內外部關系

因特網可以多方面為公司建立良好的內外部關系。網絡的易接入性、互聯性和信息的穩定獲取使得因特網幫助成員之間建立更強的承諾和信任，并適時滿足對方的需要。同時，遍布全球的各種企業、團體、組織以及個人通過因特網跨時空地聯結在一起，能促進公司與供應商建立良好的關系，從而促進供應商更好地履行訂單；與分銷商建立良好關系，從而促進分銷商建立高效的分銷和物流體系；與顧客建立良好的關系，從而為顧客提供更優質的個性化的產品和服務。

3.4.2 組織特征

如前所述，因特網增強了不同部門成員之間的信息交流和合作，通過增強不同活動之間的信息交流和信息的適時交換，提高了與新產品開發活動相關的活動之間協調的效率和效果；網絡有利于增強組織的柔性，促進組織扁平化，形成跨職能部門的開發團隊，提高組織學習能力，并形成富于創新和合作的組織文化。

4 研究結論與局限

本文基于對新產品開發成功影響因素的分析框架，從四個維度全面分析了因特網在新產品開發中的作用。在戰略維度上，因特網有利于獲取新產品開發中的產品優勢和公司內外資源，有利于取得技術協同和市場協同，有利于新產品戰略與公司總體戰略的一致性；在開發過程維度上，因特網有利于提高技術活動、市場活動和開發前準備活動的效率，有利于提高計劃制定、財務商務分析的準確性，有利于高層管理者支持和控制新產品開發活動；在市場環境維度上，因特網可以幫助公司挖掘新產品的市場潛力，提高公司的市場競爭力；在組織環境維度上，因特網可以幫助公司與其他企業和單位建立良好關系，獲取公司所缺乏的資源和其它支持，有利于公司內部組織之間、員工之間進行高效的協調與合作。

本文的研究有兩個局限，一是對于因特網在公司新產品開發中的作用，只是理論上的分析，缺乏經驗數據的支持；二是本文各項分析過于抽象，不同性質行業的新產品開發特點不一樣，因特網在其中的作用也不相同。比如消費類產品生產企業與工業類產品生產企業、高科技產品生產企業與傳統產品生產企業、學習能力強企業與學習能力弱的企業，它們的新產品開發過程中因特網的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考慮這些控制變量。

參考文獻

［1］瞿彭志.網絡營銷學［M］.北京:高等教育出版社,2001：206.

第2篇

由美國次貸危機引發的全球性金融危機也波及我國實體經濟。同時歐債危機的爆發，現已波及多個歐洲國家，對我國的外貿出口企業造成嚴重影響，利潤大幅下降，全國出口受阻。同時我國在經過前期四萬億經濟刺激計劃以后，多個行業產能過剩突出，競爭加劇，新產品開發重要性越發明顯。

隨著產品創新的日益深化。產品的開發與銷售，已由原先的賣方市場轉向買方市場。企業的競爭已進入自熱化，由于產品和渠道的同質化，企業間惡性的價格戰、廣告戰、促銷戰愈演愈烈，市場的殘酷，讓廠家、商家多年的商業誠信面臨著一次嚴峻的考驗。其實，業內老板們都明白一個不爭的事實，當一個行業沒有突破，沒有創新時，它將面臨產業的重新洗牌。由于消費者需求、技術和競爭的快速變化，企業必須持續開發新產品。新產品開發是企業市場營銷中的重要環節，而如何選擇適當的新產品開發戰略，則關系到企業的市場占有率和發展前途。

二、新產品開發戰略現狀

現在大多數企業都能夠重視新產品開發工作，組建有專門的研發機構，并能在新產品開發過程中重視流行趨勢的研究，注重新型纖維及環保材料的應用，注重功能性產品的開發，注重產品周期的管理。但是，即使這樣重視產品開發，企業的經營狀況還是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通過提示中國企業采購與前期工作在企業新產品開發中的重要性，同時提出一個新產品開發的運行機制，還有就是企業對整個新產品開發戰略的管理對于整個戰略的成功率的貢獻，來進行說明。希望能夠對我們企業的新產品開發戰略能提供助力，幫助中國以最快的速度回到世界第一強國的位置。

四、采購與前期管理對企業新產品開發戰略的影響

（一）采購對企業新產品開發戰略的影響

采購對供應商參與的程度、效果，對產品開發的成敗都有舉足輕重的作用[3]。強大的競爭壓力迫使企業僅能把主要精力集中在棱心競爭力上，集中在少數最能為他帶來效益的業務上，而要完成整個研發、生產、包裝和銷售過程就需要不斷從外界搜集新信息、定購原材料、尋求供應商，所有這些工作都離不開采購的參與[1]。

環境不確定性的加劇，促使企業生存觀念和戰略發生改變。為了保持競爭優勢，企業將核心業務以外的生產活動都外包給其他企業，各企業通過強強聯合，完成整個生產過程。Wynstra，Weggeman和WeeIe從經濟、結構和開發三方面對采購的功能做了總結[13]。

經濟方面：減少產品購買成本，降低物流費用、采購價格等，以節約資金，增強企業競爭力。

結構方面：構建企業與供應商的關系，特別是對企業有特殊作用的供應商。讓新供應商加入企業的生產隊伍或解除與老供應商的合作關系，以此改變供應鏈結構，為企業創造更有利的發展空間。

產品開發方面：提供外部信息，保證企業的生產技術與供應商和整個市場的技術水平相協調，鼓勵供應商參與新產品開發，降低開發風險。

（二）前期工作對企業新產品開發戰略的影響

但我國許多中小企業仍然采用傳統的產品開發模式，以技術為本，倡導由內到外的設計。當擁有了核心技術和資金的時候，企業往往不進行產品開發的前期研究工作，希望盡快把精力集中在只要保證質量就可以獲得市場的產品概念上。這樣的產品開發其成功率往往取決于機遇[7]。

新產品開發前期是指由識別產品機會到形成理想的產品概念的過程．包括識別機會、理解機會、把機會轉化成產品概念、實現機會4個階段。開發前期工作能為后期階段制定詳細的任務書，提前預見生產階段、市場推廣階段可能存在的問題．并提出解決措施。

第一階段：識別機會

識別產品機會要求通過科學的方法進行新產品創意和構思的搜集與篩選。并以大量的市場調查研究為基礎，確保最后進入開發階段的項目在技術、商業、財務等方面都是真正值得做的項目。但這一過程往往被忽視．導致生產出來的產品不能被消費者所認可。

第二階段：理解機會

理解機會是指通過主要的和輔助的調查研究理解產品的價值機遇，把價值機遇轉化為總體的、一般性的產品原則。

(1)通過觀察和深入的訪談，了解用戶的生活方式、體驗和使用模式，分析歸納用戶需求并預測其可能發生的轉變。

(2)總結歸納產品的價值機會。價值機會是指價值的屬性(情感、美學、形象、人機因素、影響力、核心技術和質量)，構成了人們評價產品的標準。

第三階段：把機會轉化為產品概念

(1)發展盡可能多魄、直接或間接符合產品標準的具體的產品概念。

(2)對各個產品概念進行評價篩選方案。

(3)對最優的幾個方案(個數視經費而定)進行深入的研究分析(草圖、模型、主要功能和技術問題的分析)制作模型。

第四階段：實現機會

在項目獲得批準后，各個部門分散活動，全面展開產品加工和市場推廣工作。這一階段屬于從產品開發前期向項目全面實施的過渡階段。

五、建立一個企業切實可行的新產品開發戰略的運行機制

我們目前很多企業都是開始雄心勃勃，希望這樣做那樣做。開發自己的新產品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可數。雖然說萬事開頭難，但現在中國的現狀是不管以后能不能成，先把項目上馬再說，往往會形成很多的爛尾工程，白白的浪費企業的人力物力，最后又沒有為企業帶來利潤。本文現提出以下一個簡單的新產品開發戰略的運行機制，希望能給企業一個啟發，更好的結合企業本身去制定與之適應的一個可行的運行機制。

第一，可從企業的銷售部門開發，由銷售部門根據產品銷售情況，市場分析調查，市場機遇的分辨，收集幾種適合企業開發的新產品。再由市場銷售部門，將分析歸納的幾種新產品開發機遇上報企業的管理層與董事會。

第二，企業管理層在聽取市場銷售部門的意見后，對此進行一個評估工作，做一個決策取舍的過程。

第三，將管理層董事會的決議，下發給企業的新產品開發部門，要求新產品開發部門對新產品做出一個可行方案，相對的一個成本報告上交管理層與董事會。同時將新產品開發需要的原材料發送給采購部門，讓采購部門給出一個原材的采購成本與原材料供給及時率的報告。

第四，采購部門依據新產品開發所需的材料，在市場上進行一個原材料成本與供給及時率和可用的供應商目錄的報告，將報告上交給企業管理層與董事會。

第五，企業的管理層與董事會，在從產品的市場前景與新產品成本和能為企業帶來的一個利潤情況對集中新產品開發戰略進行取舍

六、企業對新產品開發戰略的管理

現實中有很多的實例，他有一個好的新產品發展戰略，但實際是他并為給企業帶來他預期的經濟效益，多停留在表面，未進行實質性的改變與運行。因此，光有一個好的新（下轉第158頁）（上接第156頁）產品開發戰略還是遠遠不夠的，同時需要有與之配套的一個運行維護的管理制度或模式去推動與監管。從而使之在預期的發展戰略上進行，而不使其發生偏離，從而未能提供企業良好的經濟效益。

采用積極向上的管理風格。作為企業的高級主管和決策成員，要樂于分擔創造性帶來的全部風險。作為創新者來講，最需要理解和支持。管理者在創造性環境中具備冒險精神是完全必要的，應該獎勵冒險．而不是懲罰和責備冒險失敗者。

七、結語

市場競爭的加劇迫使企業不斷開發新產品。企業的市場競爭力往往體現在其產品滿足消費者需求的程度及其領先性上。特別是現代市場上企業間的競爭日趨激烈，企業要想在市場上保持競爭優勢，只有不斷創新，開發新產品。

本文對企業新產品開發戰略過程中可能影響的因素進行了分析，講述了企業新產品開發在前期需要注意和準備的一些事項。分析了采購在企業新產品開發中的重要性，采購重要性的提升，大大節約了新產品開發的成本與質量保證，提升了新產品開發的成功率。

最后提示企業不要遺忘創新，忽視新產品的開發。在制定新產品開發戰略時一定要根據自身企業，尋求適合自身企業的開發戰略。在有一個適合自身企業的開發戰略的同時，需要從管理與相關制度上，更好的服務于新產品開發戰略上。

參考文獻：

[1]王昌林,楊吉面.向新產品開發的采購管理[J].生產力研究,2010(12).

[2]李隨成,李麗君.采購參與新產品開發的理論綜述[J].科技管理研,2007(10).

[3]韓士成.創新與企業新產品開發管理[J].黑龍江對外經貿,2009(7).

[4]甘偉.企業新產品開發模式探析[J].商場現代化,2007(11).

[5]劉瑞軍,淺談金融危機背景下企業新產品開發策略[J].現代企業文化,2010(2).

[6]Jonathan Cagan Craig M Vogel.創造突破性產品——從產品策略到項目定案的創新,2004.

[7]武鑫,干靜.我國中小企業的新產品開發前期過程探討[D].2006.

[8]張旭華.新技術商業化過程中的內外部知識整合研究[J].金融經濟(理論版),2009(7).

[9]李隨成,孟書魁,朱中華.供應商參與新產品開發的激勵機制研究[J].科技進步與對策,2008(25).

[10]余正.產品開發的成功要素[J].經濟師,2003(08).

[11]李定業.論中小型企業新產品開發管理方法和組織方式的創新[J].汽車研究與開發,2001(01).

[12]KENNETH J;ROBERT B;HANDFIELD;GARY L A model of supplier integration into new product development[J].2003(4).

第3篇

關鍵詞：新產品開發；模仿威脅；激進式創新產品；漸進式創新產品

一、 新產品開發的概念界定

1． 新產品與新產品類型。對于“什么是新產品？”的界定，目前而言并不統一。已經推出的新產品中，只有10%的產品對于市場和公司來說都是新的。對公司來說，“新”意味著從未銷售過這類產品，但是其他公司可能銷售過；對市場而言，“新”意味著這種產品從未在市場上出現過。本文認為對于市場和公司都是“新”的產品，并且滿足下列條件之一：能夠為消費者帶來價值增加的新產品；或者雖然對于消費者而言是無差別的產品，但是對于企業而言降低了單位生產成本的新產品，為企業帶來了競爭優勢。才稱之為新產品。

一般而言，新產品分為兩類：分為激進式創新（Radical Innovation）和漸進式創新（Incremental Innovation）產品兩類。當產品開發引進本質上（Substantially）不同的核心技術并且提供相對于行業中先前的產品本質上（Substantially）更多的顧客收益時，稱為激進式創新產品；其中一個或者兩個條件沒有達到的新產品，稱為漸進式創新產品。

2． 新產品開發。新產品開發是一項復雜程度較高的工作，其過程包括掌握消費者需求、組織創新團隊（例如，組建新產品開發聯盟）、市場戰略選擇（包括技術革新戰略、產品開發項目的投資組合管理以及市場進入戰略）、多個新產品開發過程的實施（包括從獲得產品概念到最終產品設計、技術轉化并最終形成商業化產品）以及新產品開發收益管理等內容。假設新產品開發所需的核心技術是創新者內部可以獲得的。就單個新產品開發項目而言，一般包括產品研發（技術研發以及技術整合）和市場推廣兩個階段，如圖1所示。

3． 兩類創新產品開發的基本特征對比分析。技術進步水平：通常，按照一般規律，技術的采用體現出進步趨勢，很少有企業選擇倒退過時的技術。從對于激進式創新產品和漸進式創新產品的分類原則可知，激進式創新產品必須滿足引用本質上不同的核心技術（記技術進步水平為?茲）。而對于漸進式創新產品的開發可能采用新技術或者不采用，易見?茲R?叟?茲I。其中，下標R表示激進式創新產品，而下標I表示漸進式創新產品。

知識溢出速度：由于技術知識具有非排他性，所以隨著時間擴散，其他企業也會逐漸掌握新產品開發的相關知識。事實上，專利多發生在可以模仿的資源上。注意到激進式創新產品的開發采用的為“本質上”不同的核心技術，一般是指難以模仿的技術（資源），相應地，這樣的技術知識溢出較慢，此時不申請專利對于創新者而言是有效的。而漸進式創新產品的技術提高水平滿足?茲I?燮?茲R。當?茲I=?茲R時，和激進式創新產品相同，即?滋R=?滋I成立；當?茲I

復雜性：復雜性在不同學者以及不同學科領域有不同的定義，但是大部分的定義都基于Simon的提出的概念，Simon認為復雜性為實踐之間的相互聯系。例如，過程的步驟以及步驟之間的聯系程度通常等價于過程復雜性。而確定戰略的復雜性有兩方面要素：企業戰略中要素的個數以及這些要素之間的交互作用。從模塊化程度上來定義，可將系統按照復雜性分為非模塊的、模塊的以及接近模塊化的設計三種。本文從采用的技術的復雜性的角度來定義新產品開發的復雜性。技術的復雜性由核心技術及其輔助技術的數量，和各項技術之間的聯系來定義。對不同類型新產品開發，假設其技術進步水平滿足?茲R?叟?茲I，即認為由于技術進步而產生的輔助技術的變動相應提高，所以新產品的復雜性滿足KR?叟KI。

綜上所述，得到激進式創新產品和漸進式創新產品開發的特征對比分析結果，見表1。

二、 模仿威脅下兩類創新產品開發的性狀