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摘要：針對業主驅動型ipmt的設計管理缺陷進行分析，提出了業主驅動型ipmt的設計管理缺陷，內容有：管理定位錯誤、溝通翻譯錯誤等。結合這些內容，闡述了業主驅動型ipmt的設計管理，主要包括：進度計劃、費用控制、質量管理。最后，總結了組織結構設計，內容有：設計原則和管理職級部門的設置。

關鍵詞：業主驅動；ipmt設計；管理缺陷

當下，我國大型工程項目管理模式中，存在一定問題，如專業水平低、參與主體之間存在利益沖突等。對于一些大型工程項目而言，管理工作向對復雜，采用傳統組織結構已經不能滿足其要求。因此，我國開始逐漸向國外引進先進管理組織結構模式，如EPC、PMC、IPMT等。

一、業主驅動型ipmt的設計管理缺陷

1.管理定位錯誤

Ipmt要想取得成功，必須優化資源配置。即便在業主驅動型ipmt中，同樣不能出現業主處處主導的現象。結合一些大型復雜的項目而言，對其進行設計和管理過程中，需要高度信任專業項目管理承包商的技術管理能力。以某工程為例，其在ipmt的設計和管理過程中，業主并沒有意識到項目的復雜性，依舊使用傳統設計管理模式。進行方案設計、施工圖設計、景觀設計、市政配套設計等設計任務采用平行發包的形式。在ipmt中，業主基建部對設計管理任務起到主導作用，而其中的專業咨詢公司僅對其起到輔助作用。在設計過程中，沒有設立總承包單位，促使相應設計單位之間技術協調和溝通，加上設計集成等全部是業主負責。這一項目的設計復雜度以及協調難度均較大，大大超越了業主的設計和管理能力。在建設過程中，如果工期超期，或者預算超支，直接影響設計管理。若本項目設立了相應的設計總包，則通過專業項目管理公司全權負責設計管理工作，進而取得更好效果。

2.溝通翻譯錯誤

以某項目為例，主要由四家設計單位共同負責，由外國頂級設計時承擔方案設計以及景觀設計，而施工圖設計以及市政配套設計則是國內頂級設計單位負責。這就導致設計管理面臨跨國翻譯問題，翻譯的準確性對功臣設計具有重要意義。即便不同設計單位均具有自身的翻譯，但是這一項目十分復雜，工作量巨大，對圖紙翻譯也需要巨大工作量。業主設計管理團隊難以對這一巨大工作有有效完成。如有關防水層圖紙的翻譯等。

二、業主驅動型ipmt的設計管理

1.進度計劃

Ipmt的工作重點則是對里程碑式進度計劃進行科學落實，促使關鍵路線節點工程得以充分實現。一方面，業主對一級進度計劃進行親自落實，并且對二級進度計劃進行有力監控。另一方面，相應管理咨詢公司對二級進度計劃進行科學控制，同時定期向業主匯報。Ipmt需要保持持續和多渠道的溝通和交流。例如，企業定期開展相應工程例會，促使各級領導能夠在第一時間對工程進度有一個充分的把握，判斷其是否出現偏差，對業主和管理咨詢公司等參建單位進行合理協調，此外也要協調好業主和咨詢公司等之間的關系。實現重大里程碑工程的順利實施，業主便可以對整個ipmt團隊予以豐厚的獎勵。

2.費用控制

和PMC或者EPC之間進行對比，因為業主管理人員的參與，容易對管理成本進行控制。一些大型工程項目的參與和主體數量眾多，一定要對合同具有更加深入的了解，在此基礎上，對相應費用進行控制，同時對相應供貨材料明細進行科學分析和明確。此外，ipmt團隊需要和承包商之間進行充分溝通，以防止事后業主對施工工藝進行更改。Ipmt團隊不但代表著業主或者管理咨詢公司的利益，同時也代表著整個項目的利益，施工竣工后，如果總承包商不能及時向各個分包單位支付款項，ipmt團隊可以直接行使支付權力，促使項目進度和項目計劃順利完成。

3.質量管理

Ipmt團隊需要和設計單位以及設備供應商之間進行良好溝通，對設備和設計材料等的質量提供保障。相應材料符合國家規定情況下，需要關注質量整體水平。如果不重視整體質量，便會對施工進度計劃以及施工費用等產生不利影響。

三、組織結構設計

1.設計原則

組織結構屬于項目管理的骨架性內容，將部門崗位職責、崗位級別以及人員安排等要素作為依據，當前，企業較為常見的管理組織結構有直線式、職能式、矩陣式以及組合式等。這些要素均存在各自的優缺點，不同組織形式，適用于不同工程項目當中[2]。Ipmt模式的核心價值充分體現了業主的管理職能，為了方便業主和其他參與方之間的工作關系，對組織結構的設計，能夠幫助部門設置相對全面、關咯靈活同時提供動態服務等要求。矩陣形式的組織結構，在權力分配上相對靈活，協調過程比較簡單方便，促使各個部門之間的工作距離得以拉近。業主項目經理對其進行管理的基礎上，對相應資源進行科學分配，從而科學合理的處理突發事件。將業主和管理咨詢公司的人才相互結合，促使不同部門人員使用效率得以提升，并且能夠對各個職能部門進行有效控制，通過這種方式，提高大型建設項目運行的可靠性。此外，還需要對業主以及項目管理咨詢公司的管理權責進行高度平衡，將合同和約定項目管理體系作為依據，促使組織結構以及民主合作得到充分體現。

2.管理職級部門的設置

針對一體化項目而言，需要相應管理人員對項目做出全過程的管理，其中有項目設計、招投標、合同的簽訂、方案預審等。對此，站在管理部門的職能角度進行分析，可以將其劃分為HSE部、質量管理部門、材料采購部門、工程部門、商務部門等。在具體運行過程中，需要在不同部門設置相應的部門經理以及相應執行人員。同時以項目特點以及業主管理要求作為依據，不同部門的設置可能存在一定的差別，但是要保障其涵蓋四大核心職能部門。三、結束語為了使計劃進度、費用控制和HSE等得到滿足，并且為了使IPMT管理組織結構得到統一指揮。對業主驅動型ipmt的設計管理缺陷做出詳細分析。此外，筆者認為，ipmt模式的使用，促使業主在專業知識上優勢得到充分發揮，促使資源得到最大化的利用促使業主實施后續類似的項目管理工作。

參考文獻

[1]任遠飛，高格凌.“IPMT+工程監理”一體化項目管理模式在多項目管理中的應用[J].建設監理，2011，（11）：8-9，18.

[2]單曉菲.濱水景觀項目的設計管理——以上海紫竹高新區濱江綠化帶為例[J].建筑施工，2014，（10）：1189-1191

作者：劉光明 單位：中國石油化工股份有限公司青島安全工程研究院