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第一篇：我國醫院人力資源管理現狀

摘要：隨著新時期社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，科技資訊迅猛發展以及知識經濟時代的先發效應，醫院人事管理體制已經落后于社會日益增長的物質和精神文明需求。為了改變這種狀況，本文從我國醫院人力資源管理的現狀入手，分析了醫院人力資源制度改革對當前全面建成小康社會的意義，認為我國醫院人力資源管理應以增強市場競爭力和生存能力為目標，通過強化人力資源部門職能的多樣性來加大改革力度，從體制上適應新時期社會主義改革發展的大局，從而為建成有中國特色的社會主義醫療體系而努力。

關鍵詞：醫院;人力資源管理;現狀及對策

一、引言

我國衛生人力資源發展從改革開放以來，到現在已經有30多年歷史，其基本策略是“總量控制、結構調整；全面提高、重點建設；改革創新、科學管理；適應市場、合理配置”。為了保證衛生人力發展總目標的實現，中共中央、國務院曾先后出臺過一系列的關于人事人才管理的政策和措施，為我國衛生人力的發展描繪出了宏偉的藍圖，其目的是為了有效地發揮醫院人才優勢，增強醫院人事管理部門的決策權，總的來說，醫務人員的主觀能動性得到了一定程度的激發。但從2015年出臺的《國務院辦公廳關于全面推開縣級公立醫院綜合改革的實施意見》中來看，很多公立醫院，尤其是縣級公立醫院，在破除以藥補醫成果上尚需鞏固，管理體制和人事薪酬制度改革有待深化，醫療服務能力有待提高，改革的綜合性和聯動性有待增強，需要以問題為導向，進一步細化完善政策措施，持續拓展深化改革。醫院人力資源改革作為我國醫療改革的一部分，其核心應該是引入競爭機制，其目的是建立與市場經濟相適應的、符合衛生工作特點的人力資源管理體制和運行機制，要實現這個目標，就要了解現階段我國醫院在人事管理中遇到的問題。

二、我國現階段醫院人力資源管理現狀

（一）管理體制僵化

醫院的人事權和分配權集中于行政主管部門，醫院的領導主要還是通過行政任命，人員還沒有實現由“單位人”向“社會人”的全面轉變。人員流動性受到很大限制，“大而全，小而全”的組織機構設置還沒有從根本上得到改變。

（二）管理模式單一

由于醫院人力資源部門的人員配置手段單一，缺乏必要的靈活性，人員素質不夠專業，加之上級行政干預性過強，使得醫院人事部門淪為只負責人員“進”與“出”，考勤“早”與“遲”，工資“發”與“扣”的簡單智力執行機構。

（三）管理制度落后

目前許多醫院，尤其是廣大二、三線城市和縣級醫院在人事分配制度上仍然沿用計劃經濟時代的產物，人事管理制度注重的是對醫務工作者的紀律約束，而忽視了對醫務工作者潛能的開發；醫院把“人”當做一種成本進行當前價值的經濟核算，而忽視了人力資源的增值性和創新性等。

（四）管理機制不活

醫院的用人、報酬都是按照國家、醫院和科室的指令性計劃進行，用人和需求相脫節，員工勞動所得與付出相脫節，存在著任人唯親、重門第輕才能、論資排輩、平均主義、唯錢至上、舍不得智力投入、限制人才流動等問題，是一種傳統的、保守的、封閉的人力資源管理模式。造成了人力資源的積壓與奇缺并存，結構和布局不合理，整體使用效率低下，從而制約了醫院的業務和經濟發展。

（五）分配制度陳舊

分配問題是醫院改革的難點與熱點。衛生資源的有限性、醫療服務的特殊性、患者消費的被動性等決定了醫院的分配必須做到既能充分利用有限的衛生資源，又能更好地為患者服務、為社會服務；既能提高員工的收入，又不增加患者和社會的經濟負擔；既能提高工作效率，又能兼顧經濟效益；既能拉開個人收入差距，又能兼顧公平。現行的分配制度，雖然也規定了員工的待遇報酬與個人業績相掛鉤，但卻依然造成了很多醫務人員工作積極性不高、缺乏上進心，唯利是圖、服務質量不高的問題。

三、以推進衛生人事制度改革為基礎，強化醫院人力資源部的職能多樣性

（一）目前取得的進展

目前，我們衛生人事制度改革已經取得一些進展，主要體現在：一是實行醫院人員聘用制度。按照科學合理、精簡效能的原則設置崗位，按崗擇人，以公開招聘、考試或考核的辦法進行初聘和續聘。衛生管理人員實行職員聘用制，直接聘任、招標聘任、選任、考任、委任等多種任用形式，實行任期制、競聘制和任前公示制。二是分配制度改革。分配制度改革主要有：技術作為主要的生產要素參與分配；獎金按系數分配。根據職工的技術職稱、風險責任、治療效果、醫德醫風等因素確定系數。三是實施人事制度。醫院職工實現了從“單位人”向“社會人”的轉變，隨著國務院提出的事業單位人事制度改革的深入，我國醫院人力資源管理已經吹響了彈性聘任，從而為實行全員聘用合同制奠定了基礎。

（二）推進衛生人事制度改革的路徑

在未來，全面深入的醫院人力資源改革應依托人力資源部門的職能轉變與功能定位來實現，就是要實現智能的多樣性和功能的準確性。具體包括：

1.參與醫院發展戰略的決策。戰略決策就是指管理者運用多種知識和技能，縱觀全局，從長遠計劃，著眼于發展，著眼于未來，擬定發展藍圖。作為一所醫院，既要保障社會基本醫療需求，又要解決醫院自身生存發展的問題，更要著眼于社會發展，解決生態環境變異、社會高科技發展等帶來的疾病譜系變化所致疾病的診斷、治療、預防、康復等許多新課題。為了適應這些要求和變化，醫院人力資源部必須配合這種變化，做好前瞻性的人力資源管理決策，以適應醫院的發展。

2.為業務發展提供人力資源規劃和支持。人力資源規劃是對員工在組織內部的流入、流出的組織行為進行預測及做出相應準備的過程。人力資源規劃的目的是為了盡可能有效地配置人力資源，實現組織的目標服務。制定人力資源規劃是結合醫院的發展目標、經營策略等確定一系列的人力資源措施，包括對員工的需求和供給進行預測，并保持供需平衡和有效合理。

3.完成常規的人力資源管理事務。人力資源部要完成常規的人力資源管理事務，比如評聘、測評、錄用、培訓、開發、薪金分配、工作設計、職位分析、勞動合同管理以及薪酬趨勢分析、人工成本分析、社會保險費用繳納等工作，使人力資源管理工作實現程序化、規范化和科學化。

4.為員工個人發展提供服務。醫院的人力資源部不僅要為員工的繼續醫學教育、個人素質提高等方面提供服務，還要幫助員工進行職業生涯設計，比如：你是否適合現在的工作？你可能適應做什么？你未來的個人發展方向在哪里？要達到目標，你已具備哪些條件，還需要做哪些努力？然后與員工共同制定個人發展計劃，建立職業生涯規劃基金，引入社會贊助資金，并為員工實現這些計劃積極創造條件，幫助員工一起實現這些計劃。

四、結論與展望

截至目前，我國醫院的人力資源開發與管理相對來說是健康的、富有生氣的。整體的人力資源開發環境已經形成，醫院的團隊建設、文化建設得到加強，核心凝聚力增強。因崗設人，人員優化配置、合理流動已經逐步形成傳統和慣例。醫院的人力資源管理工作正在成為醫院經濟和社會效益增長的支柱。醫院的人力資源部門正在努力按照現代人力資源管理理論和我國的基本國情來構建自己的職能體系，在未來逐步形成多樣化的功能，比如：與醫院發展形成戰略一體，保證投入增長；與人員建立共同責任體制，實行全員參與式的人力資源規劃與開發，努力開發出員工的潛能；與外部建立密切聯系，實行業務外包等。在未來，我們要借鑒發達國家醫療機構的經驗，更加重視醫療機構的管理工作，并把它看作是一項專業性的活動，醫療機構的領導者，尤其是人力資源機構的領導者既要成為醫療上的骨干，更要是一名管理型的人才。

對醫院實行企業化的經營管理理念，重視醫院的經濟管理和經濟效益，研究統籌兼顧，能夠更多地增強醫院競爭力的方法和措施。不能憑經驗來管理醫院的人事工作，使專業化管理人才走上人力資源管理崗位，醫療機構管理者職業化成為一種必然。面對國外醫療機構的強勢介入，中外合資醫療機構的崛起，我國醫院應把人事管理的重點轉移到整體性的人力資源開發上來，把每個員工視為一種資源，以人為中心，強調人和事的統一，員工應被看做重要的財富，特別重視開發醫務人員的才能，建立健全一套引才、用才、育才、留才以及促進人才合理流動的機制，創建一個寬松的人才環境，營造一個使人才脫穎而出的良好氛圍，留住并引進緊缺高層次人才，形成“引得進才，留得住才，育得了才”的醫院人力資源管理新局面。

參考文獻：

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作者：邵光 單位：河南經貿職業學院

第二篇：醫療機構人力資源與服務效率變化趨勢

【摘要】目的分析新醫改背景下青海省縣級醫療機構人力資源與服務效率的變化趨勢，挖掘其存在的問題并提出政策建議。方法收集青海5所縣級醫院2009—2012年人力資源和衛生服務效率數據，采用描述性分析進行評價。結果樣本醫院衛生技術人員所占比例均值4年波動在82．83％～88．53％之間，每床位職工總數均值4年波動在0．87～1．01之間，均呈下降趨勢；每床位衛技人員數均值4年最高為0．89。4年間平均住院日略有下降，床位利用率、每衛技人員日均診療人次和每日負擔病床日均有不同程度的上升。結論醫改政策的實施仍未能有效解決青海縣級醫院的人才短缺問題，但在一定程度上提升和改善了縣級醫療機構的衛生服務效率。高素質的基層人力資源不足是困擾縣級醫院醫療服務整體能力進一步提升的關鍵制約因素。

【關鍵詞】縣級醫療機構；人力資源；服務效率

基層衛生工作是我國醫療衛生事業的重點之一，一直受到廣泛的關注。縣級醫療衛生機構是我國農村三級衛生服務網中的龍頭，為農民獲得基本衛生服務提供保障。2009年新醫改以來，政府推進基本醫療保障制度建設，將全體城鄉居民納入基本醫療保障制度的參保范圍；建立國家基本藥物制度，完善基層醫療衛生服務體系；加強服務建設，方便群眾就醫，降低醫療服務和藥品價格等；這些政策的落實最終都著眼于縣級公立醫院。縣級公立醫院人力資源的充足與否直接關系到其能否提供良好的醫療服務以滿足人民日益增長的衛生服務需求。在醫療保險“以收定支、收支平衡、略有結余”與基本藥物“零差率”的政策下，縣級公立醫院能否依然提供良好的醫療服務，其人力資源和服務效率的變化趨勢是否符合制度的要求及如何達到制度的目標是本研究的目的。本研究通過對2009—2012年青海省基層醫療機構的人力資源與服務效率的變化趨勢進行分析，找出存在的問題并提出一些建議，為基層醫院如何在新醫改的多重制度下良性發展提供借鑒。

1對象與方法

1．1調查對象及方法

綜合2009—2012年青海省各縣GDP數據，采用隨機分層整群抽樣方法，在這4年GDP排名均在前50的縣份中隨機選取5個，分別為A縣、B縣、C縣、D縣和E縣，其中，A、B、C、D4縣GDP排名在前25％，E縣GDP排名在前25％～50％之間。通過隨機抽樣，每個縣選取一所二級醫院，于2013年7—8月進行實地調查，分別收取其2009—2012年關于人力資源和衛生服務效率的相關數據資料。分析時，A、B、C、D、E縣的樣本醫院分別簡稱為a、b、c、d、e醫院。1．2統計方法對所得數據應用Epidata軟件進行雙錄入建立數據庫，并用Excel軟件進行描述統計分析。分析人力資源狀況主要選取的指標為：每床位職工總數、每床位衛生技術人員數（以下簡稱衛技人員）、衛技人員占職工總人數的比例；分析服務效率主要選取的指標為每衛技人員每日診療人次（以年251個工作日計）、每衛技人員每日負擔病床日（以年365天計）、病床利用率、平均住院日。

2結果

2．1醫院的人力狀況

抽取的樣本醫院均為二級甲等醫院，根據原衛生部《綜合醫院分級管理標準（試行草案）2008》（以下簡稱《標準》）規定，二級醫院病床數應在100～500之間，病床數與醫院正式職工人數之比應為11．3～1．5，必須配備具有國家認定資格的衛技人員，衛技人員占全院職工總數不少于75％。依據上述國家標準計算可知，二級醫院每床至少配備0．975名衛技人員。所調查青海省樣本醫院的床位數、衛技人員占比與國家標準的4年對比結果見表1。首先，各醫院床位數總體均呈上升趨勢，基本都在標準范圍內（見表1）。其次，被調查醫院的衛技人員占比情況總體呈上升趨勢，除了e醫院在2011年、2012年低于國家75％的標準外，其余醫院、其余年份均符合標準。再次，被調查醫院的每床位職工總數在4年間變化趨勢比較復雜，有升有降，但大多數并未達到國家標準，只有a醫院在2009年為1．38達到了標準。此外，每床位衛技人員數各醫院總體呈下降趨勢，除了a醫院4年的指標及c醫院在2009年的指標高于國家的標準外，其他皆未達到國家標準（見圖2）。總的說來，用國家標準衡量這4項指標，床位數、衛技人員占比的結果較好，每床位職工總數、每床位衛技人員數的結果比較差，未達到國家標準的情況較多。

2．2衛生服務效率相關指標分析

各醫院的病床利用率波動較大，除c醫院呈負增長外，各醫院均為正增長，總體呈上升趨勢，樣本地區4年均值依次為85．94％、83．44％、85．89％和98．99％，年均增長率為4．82％。各醫院平均住院日的控制有一定效果，總體略有下降，樣本地區4年均值波動在9．11～9．65天之間，年均增長率為－1．77％。該指標為負性指標，在當前減少平均住院日的要求下，年均增長率越小越好。

3討論與建議

3．1醫院人才短缺問題嚴重

各醫院床位數在4年間均呈不同程度的上升，但對應的每床位職工總數和每床位衛技人員數卻仍然基本低于國家二級醫院標準，甚至5家醫院中3家（a、b、c）的這兩個指標都是下降的。5家醫院人均衛生資源配置數明顯低于國家相關標準，說明醫院普遍存在人才短缺的問題，而造成這樣現象的原因是多方面的。

3．1．1制度及地域原因

首先是深層次的制度層面的原因。新醫改以來，國家大力推動公立醫院改革，對西部地區的投入更是毫不吝嗇，然而這些投入都是單項投入，各要素投入之間并不匹配，在硬件投入、技術投入的同時，配套的人才政策卻沒有跟上，也就出現了人才增長跟不上硬件提升的情況。其次是地域原因：一方面青海省經濟相對不發達，而地方衛生資源主要依靠地方財政，地方財政收入的多寡直接影響對當地衛生的投入；另一方面，青海本省的人才對于現有缺口來說是遠遠不夠的，而外省人才由于青海省屬不發達地區而不愿意落戶于此。

3．1．2醫院本身的原因

人才短缺問題與醫院本身存在的諸多問題也有一定的關系，這些問題主要表現為：第一，吸引力不夠。基層醫院的環境與基礎設施相對比較落后，患者少使得收入少，福利制度也跟不上，因此很難提供較優厚的薪酬來吸引高層次、高技能的醫護人才；同時，基層醫院人員原編制數遠遠不能滿足現在的業務需求，很多畢業生來到醫院只能是沒有編制的合同工。有研究表明，同為西部大省的陜西省2010年縣級醫療機構的聘用人數占在崗人數27．02％，而醫學本科院校的畢業生愿意去沒有編制的基層醫院工作的少之又少，自然招不到人。第二，保障力不足。許多縣級醫院的管理者或者院長都是臨床科班出身，在管理中往往重業務而輕管理，管理知識相對缺乏。在人才培養、人才考核以及人才管理上缺乏一個較好的機制，形式主義比較嚴重，缺乏相對完善的積極導向的醫院文化。有研究表明，良性醫院文化的缺失會降低員工的滿意度，因此不能很好地調動人員的積極性。這些因素的聯合作用使得基層醫院很難留住人才，因而如何吸引人才來到青海基層縣醫院并讓人才留下是一個急需解決的問題。

3．1．3人才建議

針對青海省縣級公立醫院人才短缺的問題，從國家層面來說，國家應當在硬件投入時制定好配套的人才政策，同時加大投入；從地方來說，要確保配套人才政策的落實，確保縣級醫院工作人員的工資待遇，加強人才的培訓力度。而縣級醫院應該首先加強人員編制工作，科學定編并引入競爭機制，充分發揮人的才能；其次要通過多種渠道進一步完善醫院的薪酬體系；同時，提高管理人員素質，加強管理人員的知識結構，并樹立以人為本的管理思想。還要完善縣級醫院的人才培養、人才考核和管理機制，在人才培養上，要做好人才的職業生涯規劃，能夠為他們提供學習知識、選擇崗位和晉升職位的平臺，讓這些人才獲得事業上的成功與滿足；在人才考核上，要建立一套系統和規范的程序及方法，針對不同類別的員工，采取不同的績效考核指標對其工作態度和能力進行科學評價；在管理機制上，要建立相對完善的醫院文化，正確發揮其導向、激勵、凝聚、約束和輻射的作用。

3．2醫院衛生服務效率有一定程度提高

3．2．1病床利用率較高

《標準》中規定，二級醫院病床利用率適宜范圍為85％～90％［2］。在2009年5家樣本醫院中，病床利用率高于85％的只有2家（b、c）；在2010年和2011年，a、c、e3家醫院的病床利用率均低于全國二級醫院水平（2010年87．3％，2011年88．7％），d醫院在2010年和b醫院在2011年也是如此；但在2012年所有樣本醫院的病床利用率都超過了90％，說明在提高病床利用率方面，青海省基層醫院取得了一定的成效。青海省在評價醫院的服務效率時，病床利用率是重點考察對象，各醫院也很注重在提高衛技人員的水平和素質、優化人員結構、增加服務量的同時提高服務質量等來提高病床利用率。有研究表明，病床利用率對縣級醫院的效率有顯著影響，病床利用率越高則醫院的效率越高。鑒于此，各醫院應該繼續堅持采取上述措施，努力提高病床利用率，增加醫院的美譽度和社會影響力，吸引更多的患者前來就醫。

3．2．2平均住院日有待進一步縮減

《標準》中還規定，二級醫院的平均住院日應≤18天。本研究可見，整個地區每年的平均住院日時長都在10天內，達到了標準且呈下降趨勢。但在2010年和2011年e醫院的平均住院日時長均高于全國二級醫院平均住院日時長（2010年為9．4天，2011年為9．3天），b醫院在2010年和c醫院在2011年也是如此，表明樣本醫院在控制平均住院日時長方面還有待加強。平均住院日過長會使得衛生資源的利用低效，一人住院時長過長就會影響他人對衛生資源的利用，是導致“住院難”的原因之一。且與延長患者住院天數增加的經濟效益相比，通過縮短平均住院日、增加床位周轉率所得的經濟效益更高。因此，醫院在確保醫療質量前提下，縮短平均住院日，不僅可以減少患者的住院費用，更可提高衛生資源的利用效率，從而提高醫院效益。青海自2010年3月起，在全省縣級以上（含縣級）各類醫院（重點是公立醫院），開展以“優質服務，優良診療技術和就醫環境，病人和社會滿意”為主題的活動，活動中要求二級醫院平均住院日≤10天。從本研究的數據結果來看還是取得了一定的成果，但個別醫院在此項上并不是特別理想，因此各醫院應該根據自身情況有針對性地縮短平均住院日。

3．2．3單位人力產出較高

青海省被調查醫院的每衛技人員平均每日診療的人次和每日負擔的病床日由于各縣的經濟水平和健康狀況不同而存在一定差異，但基本都呈現上升的趨勢。且被調查醫院的每衛技人員日診次均值（2010年2．27，2011年2．61）均高于全國二級醫院平均水平（2010年2．26，2011年2．29），每日負擔病床日均值（2010年1．19，2011年1．29）也顯著高于全國二級醫院平均水平（2010年0．81，2011年0．85）。表明被調查醫院的單位人力產出是比較高的，高于全國平均水平。抽樣縣的醫院在這一方面做得較好，對其他醫院在同等情況下如何提高單位人力產出具有一定的借鑒意義。

3．2．4提高衛生服務效率的建議

作為一所綜合性醫院，應該從提高床位利用率和縮短平均住院日入手來更好地利用衛生資源，而不是單獨依靠擴大規模來滿足社會就醫需要。本研究通過分析青海省縣級公立醫院的服務效率情況發現，其床位利用率水平在4年間有很大的提升，但平均住院日時長尚有待進一步縮減。要縮短平均住院日首先要加強基礎質量管理，其中關鍵是人力資源的管理，加強人才引進、人才培養與考核，提高人員素質；其次是要強化環節質量管理，提高各部門的效率，加強危重病人監測，優化治療方案，減少院內感染的發生，進行必要的激勵懲罰措施等；再次，要嚴格終末質量管理，與社區醫院合作，把病癥較輕或者術后康復期的病人分流到社區醫療機構等。但要注意不能盲目地縮短住院時間，必須保障患者獲得的醫療質量不因住院時間縮短而下降。

通過一定程度地減少平均住院日時長，提高衛生資源利用的效率。在對醫院如何提高服務效率的分析中發現，衛生人員的素質起到很重要的作用，因此不能割裂地看醫院的人力資源和服務效率狀況。調查中發現，醫改政策的實施仍未能有效解決青海縣級醫院的人才短缺問題，但在一定程度上提升和改善了縣級醫療機構的衛生服務效率，雖然平均住院日時長有待進一步改善，但單位人力的產出較高，病床利用率較高。高素質的基層人力資源不足是困擾縣級醫院醫療服務整體能力進一步提升的關鍵制約因素，應抓緊制定和出臺面向基層醫療機構的人力資源政策，為人才吸納、人才培養和人才扎根制定更優惠的激勵制度和薪酬激勵機制，從而進一步提高服務效率，進而提升醫院整體競爭力。

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作者：覃肖瀟;吳群紅;高力軍;李葉;宋磊;丁玎;郝模

第三篇：公立醫院人力資源管理分析

【摘要】伴隨著我國社會的快速發展，我國的醫療事業也得到了很大的發展，但是我國公立醫院在人力資源管理方面還沒有形成一個完善的體制，導致人力資源還存在很大的問題，限制了公立醫院的發展。因此，在醫改形勢下，公立醫院也應該加強對內部人力資源管理的重視，采取合理的措施去解決目前存在的問題，保證公立醫院在人力資源管理方面穩定運行，才能為醫院更好地做醫療奠定堅實的基礎。基于此，論文主要分析了我國公立醫院在人力資源管理方面存在的問題，并提出了有效的解決策略，希望能夠為業內人士提供參考。

【關鍵詞】公立醫院；人力資源管理；問題；對策

1引言

醫院的醫療水平非常重要，但是決定其醫療水平高低的一個重要因素就是內部工作人員，所以，公立醫院的人力資源管理對于醫院的整體發展是相當重要的，完善的人力資源管理機制能夠根據醫院的具體發展情況合理安排內部的經營，不僅能夠提升醫院的醫療水平，也能讓更多的醫療人員實現自我價值的提升，總之，改善人力資源管理現狀勢在必行。

2我國公立醫院人力資源管理存在的問題

2.1人力資源管理觀念落后

現階段我國很多公立醫院對人力資源管理不夠重視，主要工作還是人員調配、工資調整、職稱晉升、人事檔案管理等，忽視了員工的內心需求。這種重事輕人的管理理念會打消員工的積極性，抑制員工潛力的發揮，不利于醫院長期健康地發展。

2.2人事管理體制僵化

雖然很多醫院的運行模式是自收自支，但仍然受行政部門的干預，醫院沒有自主確定編制和人員類型的權利，只能根據醫院的隸屬關系和規模的大小來確定其管理水平。單一化的人事管理制度與當今人力資源管理理念不符。

2.3人才晉升與使用機制不完善

很多公立醫院職能部門的管理者來自各個業務部門，他們大多都有精湛的技術和豐富的臨床經驗，但管理理念和人才培養等方面卻與當今社會發展不相稱。他們注重的是如何更新醫療手段，如何實現臨床技術的創新應用，缺乏統一的管理理念和創新意識。在人力資源管理方面只能憑借工作經驗或專業技術的權威來代替管理。不合理的管理、培養機制不能給員工提供良好的發展平臺，使醫院留住人才更加困難。

2.4缺乏系統、有效的績效評估體系

雖然現在公立的非營利性的醫院都建立了自己的績效評估體系。但運營時間不長，科學有效的評估體系還沒有形成，很多醫院不分級別和職位，全體員工都使用統一的評估標準，沒有體現出業績與績效的關聯。而且，很多醫院的員工工資依然受學歷、工作年限和職稱的影響，并沒有與績效評估體系掛鉤。因此，現行的績效評估體系只不過是流于形式，并沒有真正發揮激勵作用。2.5人力資源的信息化管理水平有待加強據調查，我國很多公立醫院已經實行了人力資源管理信息化體系，即通過先進的多媒體和網絡技術，并配合科學前沿的醫療方法，加以人力資源管理者的努力，實現醫院人力資源管理信息化，提高醫療水平，促進公立醫院的可持續發展。但是據調查，雖然很多公立醫院正在朝著人力資源管理信息化的方向發展，但是其管理還是存在很大的問題，比如管理者的信息化管理理念不合理，管理模式缺乏創新，一味引進別人的管理方式，不知道根據醫院的實際發展情況進行變通，等等，這些都嚴重阻礙了人力資源管理的信息化轉變，不利于醫院的長久發展。

2.6公立醫院的工作人員工作不積極

目前，很多公立醫院工作人員的綜合素質普遍偏低，而且某些科室人手不夠，而某些科室卻爆滿，人員很清閑，不能發揮自身價值，從而加大了醫院的投入成本。這主要就是因為公立醫院人員招聘不科學，首先是對應聘人員要求不高，其次是不能合理地選擇和安排應聘人員。很多人都是秉持傳統的落后思想，認為只要自己進入醫院，這就是鐵飯碗，所以就忽略了自身的提升，不知道時刻保持學習，導致他們的專業素質有待提升，甚至在思想方面也應該改善，提升自身的競爭意識，不能得過且過，甚至整天混日子。而公立醫院的后勤人員在分配和工作方面也存在很大的問題，很多后勤人兼做多個職務，工作積極性不高，這主要是由于人員分配不合理、待遇得不到滿足導致的。公立醫院很多人員的選聘都沒有經過正規的考核，都是權威人士選擇的，有時會聘進素質不高的人員，有時也存在走后門的現象，將自己的親屬率先聘入，這不利于公立醫院的長久發展。

3公立醫院人力資源管理改革的建議

3.1創新人力資源管理的觀念

首先，公立醫院人力資源管理應該做到以人為本，制定合理的、人性化的管理制度，對每位員工的工作能力和個人情況進行分析，為他們安排合適的崗位，發揮他們最大的價值。其次，員工應該提高對管理理念的重視程度，做到公平、公正對待每一位員工，才能充分調動員工的工作熱情，更好的完成自己的工作。3.2加強醫院信息化管理伴隨著信息化社會的發展，醫院的醫療改革應該也進入信息化時代，在醫療、財務和管理這三方面也要信息化。通過學習外國先進的人力資源管理經驗，根據自己醫院的實際情況建立完善的人力資源管理信息中心。將醫院內部的網絡連接好、實時資源共享、制定好工資系統、社保辦理系統、出外培訓系統等，并且及時更新和升級，修改其中的漏洞。利用計算機的準確性讓人力資源管理工作變得規范化和現代化，提高醫院的工作效率，降低醫護人員的工作強度。

3.3建立公正的用人機制

人力資源招聘工作進行之前，一定要做好崗位計劃、崗位規范等工作，一定要讓每個科室的人才都有施展才華的空間，讓他們能夠勝任自己當前的崗位，幫助每個工作人員做好評估，一旦發現不能勝任工作就立即解聘。要注意引進一些高素質人才，在經費可以承受的基礎上，引進一些經驗豐富的高學歷科研工作人員。人才招聘一定要公開、公正，可以利用現代的信息技術建立一個人才數據庫，及時將簡歷進行分類和整理，采取筆試和面試相結合的方法選拔人才，將招聘重點放在專業能力而不是只看重職業經歷和學歷背景。招聘的過程中一定要有專門的監督組織，避免期間的走后門和作弊行為的發生，減少優秀人才的流失，給大家創造一個和諧公平的用人環境。對醫院分級聘任機制進行優化。在管理醫院崗位的時候，應當按照需求安排崗位甚至精簡崗位以提高辦事效率，不斷地完善醫院的醫療、教學以及科研等眾多崗位。

3.4建立人才競爭機制

人才是任何一個組織的根本，公立醫院也不例外，他們是競爭的主體。對于人才競爭機制方面，公立醫院應該靈活一些，各個科室之間不能完全隔開，而應該加強各個科室之間的交流、溝通，才能增加彼此之間的了解，共同進步。對醫院的工作人員也應該進行合理地培訓，提高他們的專業能力和綜合素養，為人才和醫院的發展都能奠定良好的基礎。

3.5把握經營戰略，堅持精細化管理醫院的策略

實際上可以對醫院在進行經營決策時，可全面、整體、長遠的把關。為應對新醫改的相關改革政策，公立醫院需要在人力資源管理的改革過程中，注重對經營戰略的應用，堅持對不同的工作部門施行精細化的人力資源管理，保障各個部門的工作人員能夠保持積極的工作態度，順利高效地完成工作任務。

3.6建立科學的績效評估體系，激發工作人員的競爭意識

激發員工工作積極性的一個重要的管理方法就是建立完善的考核制度和獎懲制度。在考核制度里面不僅僅要包括某段時期的業績，還應該對其日常表現等方面進行綜合評判，保證考評結果的合理、公平，才能讓員工更好地接受考評結果，更積極地工作。針對存在的不合理的問題，醫院需要針對不同的部門采用有針對性的評估體系，從而激發工作人員的工作積極性以及員工之間的競爭意識，從而保證醫院的運營朝著更好的方向發展。

4結語

綜上所述，公立醫院目前的人力資源管理存在很多問題，限制了我國公立醫院的發展，因此相關部門必須加強重視，完善人力資源管理制度，并加強人才選聘和培養方案的建立，建立合理的考核制度，提高工作人員的工作興趣，才能從根本上解決公立醫院人力資源管理存在的問題，為醫院營造良好的人事關系，對公立醫院的長久發展具有積極的意義。

【參考文獻】

【1】岑潤林.新醫改形勢下公立醫院人力資源管理的探討[J].人力資源管理，2016（04）：153.

作者：戴曉喬 單位：皖北煤電集團總醫院

第四篇：醫院人力資源管理中新員工崗前培訓實踐探討

［摘要］文章對醫院人力資源中新員工崗前培訓實踐與創新效果進行分析，闡述了相關案例，并將其進行了對照。利用創新性的崗前培訓工作，發揮實踐意義，需要做好新員工的臨床實踐工作，保證醫療的安全性與醫患之間的良好溝通。在醫院人力資源管理工作中，為了促進崗前培訓實踐工作的創新性，就要分析新員工的具體情況，使他們充分了解醫院文化，這樣不僅能提升業務水平，而且對醫院人力資源管理工作的提升具有重要意義。

［關鍵詞］醫院;人力資源;新員工;崗前培訓

醫院人力資源管理工作的實施環節是對新員工進行培訓，能夠使新員工適應新時期的崗位標準，促進醫療服務水平的穩定提升。但實際上，大多數的醫院在對新員工進行崗位培訓期間，過多地重視理論知識和文化知識等方面，缺乏崗位培訓工作，從而導致新員工的操作水平較低，影響了實際的發展效果。

1案例分析

在某醫院中，2015年選擇了新入職的員工為50人，其中，男15人，女35人。他們的平均年齡為24～34歲。對于學歷來說，碩士為10人，本科學歷為15人，大專學歷人數為25人。可以將該組人員設為對照組。在2016年，該醫院選擇的新入職人員為60人，其中，男為28人，女為32人，他們的平均年齡為25～36歲，碩士人數為12人，本科學歷人數為30人，大專人數為18人，將該組設為觀察組，對這兩組之間的差異進行對比，具有較大的可行性特征。

1.1主要的實施方法

基于對照組的分析，需要為其成立培訓班，將時間定為14周的集中培訓工作。利用多種方式促進培訓工作的完善性，如志愿者服務、專題報告學習以及座談會等培訓工作。也可以邀請一些專家根據某個科室的實際情況，為科室工作的各個方面提供培訓，保證整個科室的新員工都能集中參與到專題實習中。在該情況下，他們不僅能了解到科室護理等各個方面的工作方式，還能了解其工作的主要內容。并且，對醫院的領導部門以及各個醫師，需要主動召開相關會議，針對工作中的相關總結信息，為醫院的未來發展提供有效的實施意見。［2］新員工還需要集體參與到會議中了解相關內容，加深對未來方向的深度開展。培訓工作主要包括職業素養、相關制度、醫療安全以及職業生涯等各個方面的信息，所以，在培訓期間，需要引導新員工了解醫院文化，懂得醫院發展中的精神需求和價值取向，使其能夠對職業素養、思維模式進行培訓。做好新員工的職業道德培訓工作，不僅能提高員工的道德水平，還能促進道德教育工作的有效開展。基于以上的分析，根據“以人為本”發展原則和基本理念促進培訓工作的積極開展，利用醫院的宣傳片，使他們能夠積極了解醫院的具體情況。其中，要向新員工介紹醫院的實際情況，特別是醫院的發展現狀、醫院歷史發展方向等，還需要為其設立專門的醫學課程，促進訓練工作的積極開展和完善性。同時，新入職的員工在掌握一些基礎知識后，在培訓中，需要為其建立醫患場景，引導每個員工積極參與到場景中，保證能夠經常與患者進行溝通，明確其交流的主要方法。在這種培訓工作完成后，還需要對新員工的技能、業務水平等各個情況進行評價，明確自身在工作中存在的不足，從而保證自身業務能力和發展水平的穩定提升。

1.2具體的評價標準

基于醫院的調查，在對這兩組新員工進行評價期間，促進了臨床實踐工作的有效實施，掌握了醫療安全與醫患關系，保證其具體情況的真實性。一般情況下，如果將分數定為100分，當分數不斷增高，說明新員工的知識、技能掌握情況更為良好。在對新員工進行培訓的后期，所有的新員工都需要參與到臨床實踐工作中去。對新員工進行調查期間，需要對新員工的服務態度、患者對新員工的服務水平進行評價，在滿分為100分的情況下，為其提供不同分數的滿意程度。

2醫院人力資源管理工作新員工崗前培訓的意義

做好崗前培訓工作，能夠為醫院的人力資源管理工作培養更多的優秀人才。醫院的發展與進步需要與人才相互聯系，這樣才能為員工的積極發展提供有效對策。新員工的加入，能夠為醫院的積極發展提供更多活力。在崗前培訓工作開展前期，為了促進醫院人才建設工作的順利發展和有利實施，在崗前培訓工作中，不僅要為醫院提供更多人才，還要維持醫院的可持續進步和發展。目前，大多數的新員工都是往年的畢業生，雖然他們在學校中已經接受了系統的學習，但在崗位上，由于缺乏職業素養、實踐經驗等，需要為他們開展崗前培訓工作，讓醫院為其建立相關各項制度和規章規范，保證醫院員工都能參與到工作流程、操作技能了解中，及時轉變自身角色，使其參與到醫院臨床工作中。針對醫院文化的主要內涵，還要使其充分滲透到醫院內部中去，就要加強與員工之間的溝通，這樣才能提升醫院的凝聚力。基于以上的分析可以發現，對新員工進行培訓具有重要意義。培訓工作的積極開展不僅能保證新員工提升自身的知識技能，還能在整體上提高醫院的服務水平。同時，在崗前培訓工作中，還能讓新員工親身體會到醫院的自身需要，提高他們的歸屬意識，這樣才能使員工更有信心參與到醫院的發展中去。

3醫院人力資源管理中新員工崗前培訓實踐與創新效果

在傳統的崗前培訓工作中，一般采取的是知識與技能培訓工作，沒有將實踐培訓工作作為基礎條件。促進醫院人力資源管理中新員工的崗前培訓，促進實踐工作的創新發展，能夠將理論與實踐進行結合發展，促進崗前培訓工作的有序執行。因此，在創新工作實施過程中，就要利用多種方式、多種渠道保證培訓工作的積極開展，為其培養出智能性、綜合性以及創新性人才，在該培訓基礎條件下，不僅能提升新員工的知識水平，還能促進新員工實踐技能的穩定提升。

4醫院人力資源管理中新員工崗前培訓的實施建議

對新員工進行崗前培訓工作，能夠促進醫院醫療事業的穩定發展。雖然目前的崗前培訓方式已經取得了較大效果，但在以后的培訓工作中，還需要對崗前培訓工作進行創新。所以，在崗前培訓工作前期，就要充分分析新員工的實際情況，掌握新員工的工作經驗和學習能力，保證培訓工作的有效形成和開展。在具體培訓工作中，不僅需要合理安排培訓時間，還要根據醫院的實際情況促進培訓工作的有序實施。一般情況下，都是利用下午和晚上時間進行培訓的。對于培訓方式的選擇，需要利用傳統授課與多媒體結合的方式，促進培訓方式的有效形成，充分利用培訓資源，改變培訓工作中受到的時間與空間限制，促進新員工培訓工作的完善性。同時，還要利用有效的實施平臺，對新員工的實際情況進行綜合性評價。

5結論

總之，在崗前培訓工作中，促進工作的創新發展具有重要意義。做好新員工的崗前培訓實踐與創新，不僅能提高新員工的業務能力和職業水平，還能提升醫療服務水平，這樣才能為醫院的信譽發展提供更高價值。

參考文獻:

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作者：王芳 單位：湖北江漢油田總醫院