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一、以產(chǎn)品生命周期的視角思考基于顧客價值的企業(yè)核心能力

1990年，C.K•普拉哈拉德和G•哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，首次提出了“核心能力”的概念，標(biāo)志著能力理論進(jìn)入了核心能力這個更高的研究層次。核心能力（CoreCompetence）理論認(rèn)為企業(yè)本質(zhì)上是一個能力的集合體，企業(yè)擁有的核心能力是獲取長期競爭優(yōu)勢的源泉（陳元山）。至今為止，在核心能力上形成了多種流派。他們分別從企業(yè)資源視角、基礎(chǔ)論視角、知識創(chuàng)造與積累視角、企業(yè)家人力資本視角、個人能力轉(zhuǎn)化視角、企業(yè)創(chuàng)新視角、價值創(chuàng)造視角、系統(tǒng)整合視角、亞核心能力視角等多角度提出核心能力理論。雖然各種流派存在較大的分歧，但是對獲得競爭優(yōu)勢的核心能力的基本前提有著一致的理解:即顧客價值。企業(yè)通過向顧客提供某種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)以及其他利益，使顧客獲得卓越的價值，進(jìn)而獲得顯著的競爭優(yōu)勢。因此，我們認(rèn)為競爭優(yōu)勢是依賴企業(yè)的核心能力創(chuàng)造某種獨特的顧客價值的利益。

顧客價值是企業(yè)核心能力的立足點。核心能力也是創(chuàng)造新顧客價值的基礎(chǔ)（陳元山）。而品類生命周期的研究對于企業(yè)的現(xiàn)實意義就是盡可能延長產(chǎn)品的生命周期，為該大類產(chǎn)品創(chuàng)造更高的利潤總和。顯然這不是一個單一地通過產(chǎn)品制造技術(shù)的改良與完善，或與市場需求更緊密地對接就可以完成的。它更不是一個純粹的技術(shù)轉(zhuǎn)型升級的概念（因為基本技術(shù)和工藝路線的改變意味著進(jìn)入一個新產(chǎn)品大類的循環(huán)即新產(chǎn)業(yè)，這不在本文探討的范圍），其背后涉及到企業(yè)多種核心能力的塑造。而以何種視角思考這個多種核心能力十分重要。本文認(rèn)為基于顧客價值展開生命周期不同階段的企業(yè)核心能力的研究對企業(yè)達(dá)成產(chǎn)品利潤總和的提高更有實際意義。

顧客價值（customervalue，CV）的研究，興起于20世紀(jì)90年代。顧客價值是企業(yè)真正站在顧客的角度上來看待產(chǎn)品和服務(wù)的價值。巴赫（Rei-denbach）等人認(rèn)為顧客價值可以用顧客的效用與所付出價格的比來表示，即顧客價值CV=效用/價格，或者CV=顧客所獲得的收益/顧客獲得收益所付出的價格；科特勒（Kotler）是從顧客讓渡價值和顧客滿意的角度來闡述顧客價值的，他認(rèn)為，顧客將從那些他們認(rèn)為能提供最高讓渡價值的公司那里購買商品。其中，顧客讓渡價值是指總顧客價值（TR）與總顧客成本（TC）之差，即CV=TR-TC；而總顧客價值包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值和形象價值等；總顧客成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。澤瑟•摩爾（Zaithaml）則認(rèn)為，顧客價值實際上就是顧客感知價值，即顧客所能感知到的利益與其在獲取產(chǎn)品或服務(wù)時所付出的成本進(jìn)行權(quán)衡后對產(chǎn)品或服務(wù)效用的總評價。還有學(xué)者認(rèn)為顧客價值是一種感覺差距（PerceptionGap），即產(chǎn)品的設(shè)計價值（DesignValue，Vd）與顧客的期望價值（ExpectedValue）之差，即CV=Vd-Ve，如果Vd>Ve，則顧客獲得的是正價值，反之獲得的則是負(fù)價值。雖然這些定義在表面上有些差異，但是沒有本質(zhì)的沖突，顧客價值的核心就是感知利得（PerceivedBenefits）與感知利失（PerceivedSacrifices）之間的權(quán)衡。感知利得包括物態(tài)因素、服務(wù)因素、以及與產(chǎn)品使用相關(guān)的技術(shù)支持等質(zhì)量要素；感知利失則包括顧客在購買時所付出的成本，如購買價格、獲取成本、交通、安裝、定單處理、維修以及失靈或表現(xiàn)不佳的風(fēng)險等（童煜、甘碧群）。以顧客價值為視角，對企業(yè)核心能力的各個流派進(jìn)行分析研究，筆者發(fā)現(xiàn)真理總是相對的。每個理論的提出各有其背景條件，往往都是為解決產(chǎn)品生命周期某個階段企業(yè)存在的問題而提出。因此我們在分析企業(yè)核心能力時，不能簡單地搬用某一個視角的能力說，而是采用以產(chǎn)品生命周期為時間軸，綜合分析各學(xué)派的理論適應(yīng)的條件得出企業(yè)在產(chǎn)品不同生命周期階段所需要的核心能力。

二、產(chǎn)品生命周期不同階段所需要的企業(yè)核心能力（以手機(jī)產(chǎn)品為例）

以顧客價值角度去審視一個在技術(shù)和工藝上與其他產(chǎn)品或前代產(chǎn)品有根本差異的產(chǎn)品生命周期，首先可以將其劃分為兩個大階段。第一階段對應(yīng)的是產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期和成長期，顧客關(guān)注的核心價值就是該產(chǎn)品的性價比。顧客重視的是產(chǎn)品的物質(zhì)性的功能質(zhì)量和成本付出。第二階段對應(yīng)的是產(chǎn)品生命周期的成熟期和衰落期，顧客重視的是高度成熟的產(chǎn)品的性價比基礎(chǔ)上的精神附加值。前階段可以稱為產(chǎn)品能力建設(shè)階段，后階段可以稱為品牌能力建設(shè)階段。將上述兩大階段進(jìn)一步解剖，對應(yīng)于產(chǎn)品不同的生命周期，可以看到不同階段所需要的企業(yè)核心能力的差異，以及品類、品牌在其中所起的作用。如圖：每個階段的具體特征如下：

（一）產(chǎn)品生命周期前期———導(dǎo)入階段———產(chǎn)品能力建立期主要集中在探索顧客價值，用現(xiàn)實的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)化顧客價值。了解顧客的需要、欲望，將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的需求，并找到企業(yè)的資源、能力與其相匹配的地方。其對應(yīng)的企業(yè)核心能力主要是：資源獲得能力、市場洞察的能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和新產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)能力。對應(yīng)的企業(yè)核心能力理論主要是資源論和個人能力論。市場洞察能力在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期，取決于企業(yè)決策人的市場敏感度、信息的獲得力。需要企業(yè)決策人的風(fēng)險意識，需要企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的魄力和耐力，以及產(chǎn)品的創(chuàng)新能力。因為此期沒有對手，大家的能力都在培養(yǎng)中。因此創(chuàng)業(yè)者能否圍繞著新產(chǎn)品組織資源是基礎(chǔ)，個人能力是關(guān)鍵（如喬布斯創(chuàng)造智能手機(jī)）。而一個企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，一般到前一代產(chǎn)品發(fā)展的中晚期，企業(yè)就需要開始培育新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略管理能力。因為此期市場上滿足這類需求的產(chǎn)品已經(jīng)存在，找到一個換代型產(chǎn)品，需要多方面的論證。因此需要圍繞著宏觀環(huán)境因素、行業(yè)與競爭環(huán)境的因素、企業(yè)內(nèi)部技能等各個要素進(jìn)行全面地梳理分析，確認(rèn)企業(yè)所選擇的新產(chǎn)品是可行的，其市場風(fēng)險是企業(yè)可以承擔(dān)的。而另一方面，當(dāng)企業(yè)決定上這樣一個新產(chǎn)品后，企業(yè)在產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)上又必須有足夠的能力來保證它。蘋果手機(jī)在研發(fā)階段如果沒有喬布斯是不可想象的。而喬布斯的成功與他在智能化方面的技術(shù)資源獲得能力和通訊技術(shù)資源方面的能力占有是分不開的。

（二）產(chǎn)品生命周期成長階段———產(chǎn)品能力發(fā)展期，基于品質(zhì)保證的品牌能力萌芽期此期市場已經(jīng)接受新產(chǎn)品，需求被激發(fā)。但顧客集中關(guān)注的是產(chǎn)品性價比。由于過高的感知成本導(dǎo)致大多數(shù)非創(chuàng)新型顧客的難以接受，此期提高產(chǎn)品的性能質(zhì)量和降低產(chǎn)品的支付成本的能力是企業(yè)競爭能力培育的核心。顧客價值的管理需要調(diào)動起更多的要素。如降低貨幣支付成本，通過安裝維修服務(wù)、訂單交貨速度的改進(jìn)等降低顧客感知利失。另一方面，提高產(chǎn)品的品質(zhì)管理能力，使產(chǎn)品更精致，更接近需求，同時通過工藝管理技術(shù)的改進(jìn)進(jìn)一步提高量產(chǎn)的能力，降低單位生產(chǎn)成本。與此相匹配企業(yè)的能力更強(qiáng)調(diào)是生產(chǎn)管理的能力，效率改進(jìn)的能力。將每一步技術(shù)和工藝上的突破沉淀下來，成為企業(yè)的共有資產(chǎn)的這種知識管理能力越來越重要。而規(guī)模的擴(kuò)大是降低成本的最直接的手段。因此在營銷上，體察顧客的多樣化需求，豐富擴(kuò)展產(chǎn)品面，進(jìn)行滲透性定價，密集型分銷，強(qiáng)化消費者對本品牌的認(rèn)知以刺激對本品牌產(chǎn)品的購買是基于顧客價值基礎(chǔ)上的主要手段。這些手段需要企業(yè)不僅將核心能力的鍛造放在生產(chǎn)、工藝改進(jìn)環(huán)節(jié)，更應(yīng)該關(guān)注基于產(chǎn)品層面上的營銷推廣，將簡單的交易能力提升為營銷能力。但此時期的營銷是大量化營銷，追求市場份額的擴(kuò)大是其核心特征。將該產(chǎn)品所需要的能力進(jìn)行系統(tǒng)化的整合，形成一個比較完整的模式是產(chǎn)品成長階段后期特別所要追求的。三星智能手機(jī)的成功就是成長階段的突出范例。三星抓住了智能手機(jī)在產(chǎn)業(yè)成長期，市場需求迅速擴(kuò)大，顧客價值主要是獲得性價比更高的手機(jī)的特點，利用產(chǎn)業(yè)的前后向一體化資源和能力，努力提高產(chǎn)品性能質(zhì)量的同時，降低成本，同時豐富產(chǎn)品線，滿足不同層次的顧客需求，使顧客感知利得更高，因此被市場熱捧，銷量超過智能手機(jī)的原創(chuàng)者———蘋果。產(chǎn)品生命周期的成長階段也是品牌能力的萌芽階段。隨著市場的成長，市場開始分化，部分顧客追求更能體現(xiàn)身份地位，需要更好的品質(zhì)保證。品牌的作用開始出現(xiàn)。但此期品牌更多地表現(xiàn)為品質(zhì)保證能力，而不是品類的代表。這與這個階段的顧客價值是相吻合的。

（三）成熟階段———產(chǎn)品能力巔峰期，基于品類差異的品牌能力成長期成熟階段，與成長期以量的擴(kuò)大（擴(kuò)大市場面、擴(kuò)大生產(chǎn)力、提高生產(chǎn)效率）為核心的企業(yè)能力培養(yǎng)模式不同的是，企業(yè)需要在企業(yè)經(jīng)營的各個層面上進(jìn)行能力的提升。主要通過管理的升級獲得效益，管理創(chuàng)新是這階段的主題。企業(yè)不能簡單地依靠既往的生產(chǎn)質(zhì)量控制能力來贏得競爭，而必須獲得學(xué)習(xí)力，不斷地獲得新的知識，并將這些知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此此時以知識管理創(chuàng)新積累為視角展開對企業(yè)核心能力的培養(yǎng)就十分重要。但現(xiàn)實中大部分企業(yè)卻沿著成長期培養(yǎng)起來的核心能力繼續(xù)前行，不懂得物極必反的道理。因此當(dāng)企業(yè)將成長期能力模式推進(jìn)到極致時，必然帶來了該能力的僵化，并阻礙著新能力的形成。以通訊手機(jī)為例。波導(dǎo)手機(jī)的衰敗顯然與成長期產(chǎn)品性價比能力和建立在品質(zhì)保證基礎(chǔ)上的品牌力有關(guān)。波導(dǎo)在成長期階段靠大量的廣告和規(guī)模化的分銷帶來市場份額的大幅度攀升，連續(xù)五年成為中國手機(jī)銷售冠軍。但波導(dǎo)沒有適時的將能力轉(zhuǎn)化，沒有按照產(chǎn)品成熟期所需要的能力結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，所以很快地被諾基亞打敗了。這種新能力是什么呢？我們?nèi)匀灰灶櫩蛢r值為視角思考這個能力。由于這階段顧客需求進(jìn)一步提升，人們已經(jīng)不能滿足于僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品物質(zhì)層面上的感知價值和感知成本了。因為所有能夠生存下來的企業(yè)都把通過產(chǎn)品來表達(dá)的顧客價值做到了極致。人們開始需要精神價值。需要得到除了產(chǎn)品的各種物質(zhì)元素表達(dá)之外的價值。如更好的服務(wù)，更人性化的表現(xiàn)，更加注重顧客感受顧客體驗的營銷過程；不僅需要建立與產(chǎn)品之間的交換關(guān)系，需要廠家提供以產(chǎn)品為中心的各種保障，更需要建立與品牌的聯(lián)系，將物質(zhì)關(guān)系上升到情感關(guān)系……，而這些就是品牌價值的本質(zhì)所在。而這些要素的獲得恰恰是企業(yè)早期基于產(chǎn)品的物質(zhì)性的生產(chǎn)力所缺少的，也是他們不熟悉的領(lǐng)域。此階段企業(yè)的核心能力培育其實不僅僅是管理，更是一種組織創(chuàng)新、個人能力創(chuàng)新、文化的創(chuàng)新。與此前基于技術(shù)層面上的創(chuàng)新有很大的不同。這種創(chuàng)新甚至是革命性的。因為習(xí)慣于用財務(wù)視角衡量一切支出或者投資收益的企業(yè)知識系統(tǒng)和文化，無法科學(xué)地量化地評估無形資產(chǎn)的投入。將通過嚴(yán)苛的管理節(jié)省下來的每一分錢投資到不可捉摸的品牌價值的創(chuàng)造上，無論是對企業(yè)家還是對該系統(tǒng)的元老（個人），都是一種巨大的挑戰(zhàn)。意識形態(tài)的差異決定了成長期階段建功樹業(yè)的元老在適應(yīng)新時期能力結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，因此獲取新的人力資源，改變現(xiàn)有的人力資源機(jī)構(gòu)是這個時期企業(yè)核心能力的關(guān)鍵。此時期的品牌建設(shè)有著與成長期不同的特點。成長期的品牌主要表現(xiàn)為品質(zhì)的保證特點，往往依靠歷史積累的聲名獲得品牌價值。但產(chǎn)業(yè)成熟期，基礎(chǔ)產(chǎn)品的品質(zhì)保證能力企業(yè)間已高度趨同，品牌不能依托老品類的品質(zhì)能力，因此迫使企業(yè)尋求差異化品類，通過品類的不同建立品牌的差異化。此時與多品類相關(guān)的多品牌戰(zhàn)略往往成為企業(yè)延長產(chǎn)品生命周期的主要手段。諾基亞正是根據(jù)細(xì)分市場的差異性不斷地推出新品類，用副品牌方式不斷強(qiáng)化產(chǎn)品的差異性而在通訊手機(jī)成長期產(chǎn)品的成熟期獲得了巨大的成功。

（四）產(chǎn)品生命周期衰落階段———老產(chǎn)品能力衰亡期，品牌延伸到新品類，品類收縮、新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生命周期的衰落階段，基于傳統(tǒng)的技術(shù)和工藝的老產(chǎn)品已經(jīng)步入暮年，新的替代產(chǎn)品已經(jīng)入市，并被市場初步接受。企業(yè)需要將在老產(chǎn)品基礎(chǔ)上建立的品牌力嫁接到新產(chǎn)品上，促進(jìn)新品類被市場的接受。同時企業(yè)整合各方面資源，培育新的產(chǎn)品能力。在此方面，沒有及時地研發(fā)新產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換品牌資產(chǎn)到新產(chǎn)品上，其結(jié)果必然是跟著老一代產(chǎn)品的消亡而消亡。如摩托羅拉手機(jī)就是在老一代產(chǎn)品發(fā)展（基于通訊手機(jī)技術(shù)的產(chǎn)品）的衰落期沒有適時地培育替代產(chǎn)品所需要的企業(yè)資源能力而隨著產(chǎn)品的消亡而消亡。相比之下，三星卻是把握住了時代的脈搏，雖然不是智能手機(jī)的創(chuàng)立者，但及時地跟進(jìn)，并在成長期抓住了競爭能力的核心所在，贏得了市場冠軍寶座。

作者：蔡丹紅單位：杭州電子科技大學(xué)管理學(xué)院教授