前言：我們精心挑選了數篇優質供應商論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

（一）跨組織成本管理

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰略聯盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。

（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要

核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。

（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制

供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS

ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。

四、結語

第2篇

（一）供應商關系管理的含義

供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，企業與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。供應商，尤其是主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。

供應商管理是指企業的供應部門以經濟效益為目的對企業需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優化的動態管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產，將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。

供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業與供應商的雙贏。

著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業規則的行為，以及企業為實現盈利而對于和不同重要性的產品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]

（二）供應商關系管理的重要作用

供應商關系管理，是供應鏈管理的一個組成部分，企業界和學術界都己經對此進行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業想要成功的唯一條件是擁有一條優秀的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關系又是非常重要的一環。供應鏈管理的重點是在由原材料生產直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關系管理的重點是放在制造企業上游供應商環節，強調的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰略性采購的概念，強調從集成的角度看待采購。[5]

隨著經濟全球化的發展和信息技術的廣泛應用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產品中所占比例的大幅度增長。現代制造企業越來越依賴于供應商為企業制成品提供的增值部件，很多時候，企業終端產品的大部分價值都來自供應商，因此，制造企業在尋求成本控制以及競爭優勢的時候就需要更好的供應商關系管理。

對許多企業來說，與供應商建立一種適合于自身發展的關系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：

（1）提高收入：與供應商的合作可以協助企業比競爭對手更快或更早地向市場推出新產品，并有可能通過批量的縮小來實現個性化的服務，從而細分市場；

（2）降低成本：除了從傳統的價格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；

（3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業更合理地使用自己的核心生產能力，也可以對企業的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業的資本利用率；

（4）提高客戶滿意度：供應商的合作，對企業提高質量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務水平起著重要的作用；

（5）降低風險：企業及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風險和不確定性。

（三）供應商關系管理的制度基礎

自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發表以來，組織設計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統，注重組織中的信息處理系統，組織設計中采取權變的觀點和生態學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發現組織理論研究者對組織中復雜性的關注。

1、開放系統理論

以Bertalanffy為主提出的開放系統理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發展下去，就必須與其所處的環境進行物質、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環境開放，建立一種與周圍環境融洽的關系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關注環境，只重視組織內部的設計并將其封閉起來。而開放系統則認為，環境是值得時刻注意的關鍵要素，開放系統理論的出現開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。

2、權變理論

權變理論則更進一步，認為組織除了要對環境開放外，還必須考慮如何適應環境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環境變化率，當環境變化率高、技術與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應該采用開放的組織形式。權變理論的主要思想包括：組織是開放系統，需要精心管理以滿足和平衡內部需要并適應環境；沒有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務或所處環境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務需要不同的管理方法；不同的環境需要不同的組織類型。

3、合作競爭理論

合作競爭理論則強調合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業之間既合作又競爭的關系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業相關的利益相關者分成四類：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關企業的角色總是變化的，一個企業可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業與利益相關企業之間的關系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。

二、供應商關系管理中的問題分析

1、評價、選擇供應商過于主觀的問題

我國企業在評價和選擇供應商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不全面，目前企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業做出全面、具體、客觀的評價。而且企業在選擇供應商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據企業的形象來確定供應商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。

2、對客戶需求反應速度過慢的問題

隨著技術的進步，特別是信息技術的發展，顧客需求向多樣化發展，產品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產品響應速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產品但對響應速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業中更是普遍存在。我國企業傳統的供應商管理，還存在著與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問題。由于供應商與企業之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發生變化的情況下，企業不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統的供應商管理中，采購方對于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。[7]

3、交易成本過高等方面的問題

我國傳統的供應商管理中，比較重視交易中供應商價格的比較，通過供應商的多頭競爭，選擇價格最低的供應商作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與企業之間經常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關系中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。

4、企業部門之間協調的問題

為了增強競爭優勢，現在各個企業紛紛將他們的生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他活動交給別的企業處理。企業己經意識到供應鏈對自身企業成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進供應鏈上各企業之間的日常聯系，信任、誠實和開放的觀念是共同發展的先決條件。傳統的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業信息。這樣做的結果是由于沒有準確的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業內部各職能部門與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經常發生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。

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[1]侯方森：《供應鏈管理》，對外經濟貿易大學出版社，2004，第1版。

[2]李建偉：《供應商的管理問題》，電子工業大學出版社，2005年版。

[3]周瀾：《戰略供應商關系的管理》，機械工業出版社，2006年版。

[4]周瀾：《戰略供應商關系的管理》，機械工業出版社，2006年版。

[5]楊占中：《供應鏈管理及其面臨的問題》，《物流管理》，2003年9月。

[6]陳兵兵：《管理與供應商的關系》，《IT經理世界》2002年版。

[7]劉兆軍：《現代企業的供應商管理模式分析》，《湖南商學院學報（雙月刊）》，2001年第11期。

第3篇

（一）供應商關系對采購渠道營運資金管理績效的影響

20世紀80年代初，日本的汽車、家電、機床、半導體等產品以高質量和低價格風靡全球，促使企業界和學術界開始專門探究日本企業成功的奧秘。研究發現，企業與其供應商的關系不再是完全純粹的買賣關系，而是一種競爭合作的關系（Kawasaki和McMillan，1987）。某大型跨國制造公司在供應商管理方面進行變革，使原材料供應商和維修商分別從1988年的771個和4800個減少到1996年的215個和791個，不僅大大降低了管理費用，而且使企業有更多的精力改善與所篩選出來的供應商的關系，進一步降低了原材料成本，改善了原材料質量，并縮短了供應時間①1。雖然同少部分供應商建立戰略伙伴關系可以獲得諸多好處，但過少的供應商數量或過高的供應商聚集度往往意味著制造商對供應商的高度依賴，當雙方通過博弈來瓜分供應鏈利潤時（唐躍軍，2009），這種高度依賴會降低制造商的議價能力②2（BargainingPower）。為了攫取更多的供應鏈利潤，供應商可能以更高的原材料價格、更低的質量和更苛刻的供貨條件向制造商供貨，這將延長制造商采購渠道營運資金周轉期。而當公司擁有多家供應商，從每一家供應商處的采購數量只占總采購量的一小部分時，公司對單一供應商的依賴度和轉移成本均較低，自身的議價能力較強。這可以促使供應商之間相互競爭，競相為制造商提供高質量、低價格的原材料或產品，采取對制造商更有利的供貨方式，并提供更優的信用政策，降低制造商采購渠道營運資金的占用，進而降低其采購渠道營運資金周轉期。綜合上述分析，供應商數量并不是越多越好，或者越少越好，從理論上來說，應該有一個最優的供應商數量，使得制造商能夠較好地在供應鏈整合和供應商依賴之間進行平衡，降低采購渠道營運資金周轉期。通常來說，供應商數量越多，供應集中度越低，反之亦然。根據上述分析，提出假設1。H1：制造商采購渠道營運資金周轉期與供應商集中度呈正“U”形關系。傳統的觀念通常認為，采購貨款拖欠越久，企業占用供應商的資金越多，對自身越有利。但在供應鏈競爭時代，企業和供應商之間是競合關系，過度拖欠貨款會造成供應商的不滿，甚至將供應商推向競爭對手的懷抱。選擇合適數量的供應商固然重要，但由于信任是相互的，與供應商之間長期合作關系的建立和維持除了需要供應商按時保質保量交付貨物、相互之間在產品設計、材料選擇、技術方案等方面共同參與外，更需要制造企業遵守合同規定，及時足額支付采購貨款。也就是說，付款越及時，越有利于企業與選定的供應商建立和維護良好的戰略合作關系，進而有助于提升其采購渠道營運資金管理績效，據此提出假設2。H2：制造商采購渠道營運資金周轉期與付款及時性負相關。

（二）客戶關系對營銷渠道營運資金管理績效的影響

隨著“賣方市場”轉向“買方市場”以及快速反應（QuickResponse）系統的不斷發展，客戶關系越來越受到理論界和實務界的重視。較大的客戶集中度有利于雙方形成緊密的戰略合作關系并進行銷售渠道的整合（Magretta，1998），進而提升制造商營銷渠道營運資金管理績效。但客戶擔負著使最終消費者了解、購買公司產品的職責，規模較大的客戶由于采購量較大，在談判中更占優勢（唐躍軍，2009），當這種高集中度帶來的談判優勢被客戶用來要挾制造商時，則會造成制造商營銷渠道營運資金管理績效的下降。相反，隨著客戶數量的增加，企業產品批發價格的最大值將減少、最小值將增大，客戶可協調的批發價格區間變小，企業的議價能力增強（郭紅蓮等，2008），這有利于其營銷渠道營運資金管理績效的提升。因此，客戶的數量也不是越多越好，或者越少越好，從理論上來說，應該有一個最優的客戶數量，使得制造商能夠較好地在供應鏈整合和客戶依賴度之間進行平衡，降低營銷渠道營運資金周轉期，提升營銷渠道營運資金管理績效，據此提出假設3。H3：制造商營銷渠道營運資金周轉期與客戶集中度呈正“U”形關系。管理大師彼得德魯克曾說過，企業經營的真諦是獲得并留住顧客。有關未來市場需求和消費者偏好的信息是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵因素，為了獲取有關未來市場需求潛力和方向的更多更準確的信息，除了充分利用現代信息技術外，企業還應與下游分銷商和零售商提升相互間的信任水平，建立良好的客戶關系，以實現為客戶創造價值，進而為企業自身創造價值的雙贏目的（Fynes等，2005）。制造企業與下游客戶建立良好的合作伙伴關系可以獲得諸多好處：如獲取下游市場需求信息、保持客戶忠誠、加速貨款回收等（Magretta，1998）。因此，良好的客戶關系有利于降低企業營銷渠道營運資金周轉期。由于信任是相互的，與客戶之間長期合作關系的建立和維持除了需要制造商提供滿意的產品或服務外，更需要客戶遵守合同規定，及時支付貨款。在供應鏈競爭背景下，我們預期收款越及時，企業與客戶的戰略合作關系越好，越能在應收賬款資金占用和存貨資金占用之間取得有效平衡，提升營銷渠道營運資金管理績效，據此提出假設4。H4：制造商營銷渠道營運資金周轉期與收款及時性負相關。

二、研究設計

（一）樣本選擇

Chiou等（2006）認為，商業景氣程度會影響企業的營運資金管理，在經濟衰退期，企業通常會減少賒銷或加大應收賬款的催收力度，并盡可能延期支付貨款，以應對外部資金供應不足的宏觀經濟環境。我國2007-2011年一致指數的變動趨勢如圖1所示①1，該指數在2007年較為平穩，受金融危機的影響，2008年中期開始下滑，2009年2月下滑至低谷，隨后開始上升，2010年年初基本恢復至2007年底的水平，2010-2011年間該指數較平穩。就營運資金管理績效來看，受金融危機的影響，我國A股上市公司21個行業中有14個行業2008年的營運資金管理績效比2007年顯著降低，且有14個行業在兩個或三個渠道上同時出現營運資金管理績效降低（王竹泉等，2009）。從2010年的調查結果來看，中國上市公司營運資金管理績效較2009年有所提高，且外向型行業的營運資金管理績效正在逐步回升（王竹泉等，2011）。由此可見，宏觀經濟環境確實影響企業的營運資金管理績效。由于我國從2007年開始實施新的《企業會計準則》，無論是會計科目設置，還是具體業務處理和信息列報的方式，都發生了變化，在實施當年，這種波動尤為明顯。考慮《企業會計準則》的變化、一致指數的變動及宏觀經濟環境的影響，本文將研究樣本的時間范圍定為2010-2011年。另外，不同行業的營運資金管理存在一定的差異性（Hawawini等，1986）。綜合考慮上述影響因素，本文選取制造業中的機械設備業2010-2011年A股上市公司的數據為樣本，對制造型企業實施供應鏈管理影響其經營性營運資金管理績效的機理進行實證分析和檢驗。

（二）變量與模型

1．因變量的選擇。評價營運資金管理績效的指標主要包括營運資金需要量指標（Chiou等，2006），如變現凈余額和營運資金需求等；財務比率指標（Gupta，1969；Lamberson，1995），如流動比率和速動比率等；周轉期指標（Deloof，2003；Gill等，2010），如現金周轉期、存貨周轉期、應收賬款周轉期和應付賬款周轉期等。從已有文獻對營運資金管理績效的衡量指標來看，以周轉期指標的文獻居多，其次是營運資金需要量的指標，以流動比率、速動比率等指標最少。本文擬采用周轉期指標衡量營運資金的周轉績效，由于按要素的周轉期指標割裂了營運資金各項目與渠道或供應鏈的關系，且考慮的要素不夠全面和完整，而本文驗證的是供應商關系和客戶關系對采購渠道和營銷渠道營運資金管理績效的影響，因此，本文以基于渠道的營運資金周轉期指標作為因變量，包括采購渠道營運資金周轉期和營銷渠道營運資金周轉期（王竹泉等，2009；王竹泉等2011）。2．自變量和控制變量的選擇。本文的自變量包括供應商集中度、付款及時性、客戶集中度和收款及時性。從國內外相關文獻來看，通常認為營運資金管理的影響因素主要包括宏觀經濟環境（Chiou，2006）、資產報酬率（Deloof，2003；Lazaridis和Tryfonidis，2006）、資產負債率（Deloof，2003；Chiou，2006）、銷售收入增長率、經營現金流量、企業規模、企業績效、托賓Q值、行業特征（Deloof，2003；Chiou，2006）、公司治理水平等。由于本文選擇的樣本數據是單一行業，且在這一期間宏觀經濟環境較為穩定，因此不考慮行業和宏觀經濟環境的影響。一般來說，資產報酬率越高，企業績效越好，相應托賓Q值也越大，因此本文選擇資產報酬率作為控制變量。另外，由于供應鏈金融的不斷發展，企業和銀行的良好關系客觀上能促進其更好地使用應收保理、存貨質押等金融工具，進而降低應收賬款、存貨等的占用水平，提升經營性營運資金管理績效，且很難將其與供應鏈管理產生的營運資金管理績效區別開來，因此本文將銀企關系作為控制變量。綜上，本文選擇的控制變量包括資產報酬率、資產負債率、銷售收入增長率、經營現金流量、企業規模、銀企關系和年份。3．模型設定。為了研究供應商關系和客戶關系對采購渠道和營銷渠道營運資金管理績效的影響機理，本文構建模型（式1）進行檢驗，模型中各變量的涵義和計算方法見表1所示。

（三）數據來源

采購和營銷渠道營運資金周轉期來自于中國企業營運資金管理研究中心開發的中國上市公司營運資金管理數據庫。一年內應付賬款、一年內應收賬款、前五大供應商采購比例、前五大客戶銷售比例和企業成立時間等從企業公開披露的合并財務報告中手工摘錄，其他數據來源于國泰安數據庫。

三、研究結果

（一）描述性統計分析

借鑒前人的研究，本文首先剔除ST公司，然后剔除相關數據缺失的公司和數據異常的公司，最后對所有變量進行1%分位數Winsorize處理。通過上述處理后，樣本企業各渠道的描述性統計結果見表2。

（二）相關性檢驗

表3報告了相關系數。PURcycle與PAYtime顯著負相關，表明付款越及時，采購渠道營運資金周轉期越低，與假設2一致；MARcycle與RECtime顯著負相關，表明收款越及時，營銷渠道營運資金周轉期越低，假設4一致。同時，其他變量之間的相關性也非常合理。

（三）回歸分析

1．采購渠道回歸分析。回歸結果見表4，PURcycle和供應商集中度之間呈正“U”形關系，支持假設1。表明當供應商數量較多時，由于管理成本較高、單個供應商的供貨額度較小，使得制造企業難以進行供應鏈整合、不能獲得規模優勢，往往不利于采購渠道營運資金管理績效的提升；而當供應商數量較少時，由于供應鏈企業之間是一種競合的經濟利益關系，往往容易造成制造商對供應商的過度依賴，自身的議價能力降低，也不利于采購渠道營運資金管理績效的提升。因此，供應商一元化和多元化各有利弊，企業應當選擇恰當的供應商數量，在供應鏈整合和供應商依賴度間進行有效平衡，以提升采購渠道營運資金管理績效。

四、結論