前言：我們精心挑選了數篇優質薪資方案文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

設計崗位是傳媒公司的重要崗位，設計人員專業水平高低、職業操守優劣是傳媒公司工作效率與客戶滿意度的重要體現，在完成日常業務中設計人員起到主導作用，設計崗位人員對傳媒公司向好向大發展起到絕對作用。

一、設計崗位基本情況

員工、薪資（2021年3月薪資）

設計部3人：XXX3720元、XXX3720元、XXX2500元。

二、存在問題

（一）薪資層次方面

1、工資層次“平均化”

員工的工資沒有按照崗位分工、專業技術進行等級區分，崗位與崗位之間沒有較大差異，同工作崗員工的工資水平不因個人能力強弱進行及時調整，造成員工擔當意識不能激發，部分員工有“隨大流混日子”的思想。

2、績效、補貼“情親化”

公司為關心員工提高收入，對績效、補貼采取全員普及，在工資相對穩定的情況下，造成部分員工工作積極性不高。

3、獎勵部分“期盼化”

獎懲制度制定不全面，在公司盈利和虧損時都沒有給員工相對等的獎懲力度，給員工形成“吃大鍋飯”的思想，造成員工的市場營銷欲望不強，專業技術提高不快，工作效率低下，服務水平層次不高。

（二）專業能力方面

2020年12月至2021年4月設計人員承接項目總金額：705199.4元。

月份

姓名

12月

1月

2月

3月

4月

總額

公司占比

XXX

168507

83091

14855.5

113846

179,812.60

560112.1

79.43%

XXX

39050

22040

4648

38251.8

5,583.00

109572.8

15.54%

XXX

1623

12969.5

3681

10354

6,887.00

35514.5

5.03%

由此表可以分析出，公司現階段設計崗位員工專業技術水平層次優劣不齊、工作主動擔當服務意識強弱差距較大。

目前公司設計崗位員工的薪資仍采用固定薪資模式，沒有施行“按勞分配、多勞多得”的原則，造成設計崗位的員工工作“干好、干差一個樣”的想法，不能激發員工動力，造成部分客戶反映公司服務差、效率不高等問題，因此固定薪資模式不再適應本公司發展要求。

由于“創城”工作結束，加之園區外廣告公司對園區廣告市場的競爭，使之公司在園區的業務量劇減。在固定薪資模式下，公司現階段薪資標準很難調動員工的市場營銷激情。從公司盈收狀況、員工狀態、客戶反映、供應商管理、成本控制等問題分析，公司繼續按照現階段運營模式將很難適市場發展需要。

三、請示事項

為加強公司管理激發員工動力提升工作效率，拓展市場營銷渠道，夯實公司可持續發展的基礎。以能力定崗位，以市場定價格、以效益定薪資，做到公司與員工利益最大化。對照《員工手冊》結合公司現狀擬制定以下薪資、獎金發放、員工崗位調整規定，提請會議同意調整XXX傳媒公司現有設計崗位員工薪資方案：

（一）將設計崗位員工現有基本工資基數統一調整為1380元/月，社保繳納、公積金按比例調整。

（二）設立設計崗位月度浮動績效獎金5800元，年共計69600元。（設計3月工資總和-1380*3）*12=69600元

（三）設計崗位浮動績效獎金分配方法：按照設計人員月度承接項目總金額占公司當月月度承接項目總金額比重核算。

（四）設計崗位實發薪資核算辦法

實發薪資=基本工資*出勤率+月浮動績效獎金-《XXXX傳媒有限公司制度執行考核細則》扣款金額。

當核算薪資金額低于滁州市最低工資標準時，按照滁州市最低工資標準（1380元/月）核發薪資。

因疫情等特殊公共事件影響公司收入，工資發放標準報請公司領導酌情處理。

第2篇

有一個在某企業從事營銷高管的朋友給我打電話，希望能夠為他在公司的薪資體系方案提供一些建議。他講到他所在企業營銷人員的主要收入來源是靠銷售提成，以前曾請一家咨詢公司給設計了一套薪資體系方案，但是執行后出現團隊出現了不穩定現象，而且在執行過程中，計算方式煩瑣，團隊的抵觸情緒很大。現在公司讓他來主持修訂薪資方案體系，一是公司要求考核利潤，利潤到底該如何考核；二是營銷人員的主要收入還靠提成，但是公司所銷售的品種多達一百多種，給每個產品都設置一個提成額度，顯然實際操作起來難度又會很大。

其實類似與上述這位營銷高管的困惑的企業也很多，現在許多企業營銷團隊的薪資體系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加費用（利潤）考核”和“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”兩種形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加費用（利潤）考核”的薪資體系方案一般會被一些新公司（市場處于開發階段）、規模不大、企業整體產品利潤率比較高的企業采用；“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”的薪資體系方案一般會被規模較大、市場進入發展成熟期的、整體產品利潤率比較低（比如快速消費品行業）的企業采用。

“底薪加提成”或“底薪加提成加費用（利潤）考核”的薪資體系方案的優點在于能夠充分激發營銷人員的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封頂。但是它的缺點在于不利用營銷人員的內部流動和吸納更多的優秀人才加盟，因為現有的市場已經被原營銷人員處于承包性質的狀態，人員一流動就意味著原有的利益被重新分配，而新進人員則由于處于有利位置的市場被老人員霸占而不愿意進入。長期持續下去就會導致營銷團隊的老化和市場喪失活力。

“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”的薪資體系方案中營銷人員獎金是根據各個市場的現狀和企業對于市場的定位來核定某個市場的目標考核量，按達成比例來取得的。它的優點在于有利于內部營銷人員的流動和便于人力費用控制以及便于吸收外部的優秀人才加盟， 它的缺點在于營銷人員的收入受到相應的限制，無法像提成那樣獲得過高的收入，在從“底薪加提成”體系向“底薪加獎金”體系的轉化中可能會受到以前靠提成收入比較高的營銷人員抵制。本文主要探討“底薪加獎金加費用考核”的薪資體系方案。

那么企業該從那些方面來設置薪資體系呢？

一．底薪

（1）底薪是為了確保營銷人員基本生活保障，這也是為了確保營銷人員基本穩定和增加他們安全感的保證。否則營銷人員在一個企業連基本的生活保障也沒有的時候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團隊的凝聚力了。

（2）底薪的設置一般要根據和參考企業的實際情況、當地的基本工資水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、競品企業的底薪狀況來制定。

（3）底薪可根據不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的底薪層級。比如：不同職別的營銷人員底薪設置不一樣（例如：營銷總監的底薪是6000元/月，大區經理4000元/月等）和同是業務代表這一職別的營銷人員可以劃分一定的級別（一級業務代表1500元/月，二級業務代表1200元/月等）。企業底薪層級需要劃分為幾個層級要根據企業的實際情況，但是基本上同一職別的營銷人員的底薪層級應在三個以上。

（4）同一職別內每個人員的底薪最好不要固定，可以以半年或一年為周期，結合上級評定、業績狀況等進行綜合考評來確定，這樣對底薪低的營銷人員來講可以讓他們通過努力來獲得較高的底薪，從而激發他們的斗志，而對于那些表現不好、業績下降等的營銷人員可以降低他們的底薪，從而讓他們在工作中產生壓力。

（5）底薪最好不要參與企業硬指標的考核，比如銷量等，即便是參與考核，也宜參與軟指標的考核（比如執行力、工作態度等，直接由上級評定即可），而且考核的比例不宜超過底薪比例的10%。這是因為前面也講過底薪是營銷人員的基本生活保障，如果讓底薪參與硬指標的考核和考核比例過大，實際上就變成了基本保障無法做到保障了。但是小比例的對營銷人員的軟指標考核，則會適當給他們施加壓力，同時也便于上級進行團隊管理和工作的推進。

二．獎金。

（1） 獎金是營銷人員收入的主要來源。起碼獎金在整個營銷人員的收入結構中要占到50%到60%或更多。這主要是讓營銷人員的收入主要靠業績來體現，從而使他們產生足夠的壓力和動力。

（2） 對于營銷人員的獎金可以分為整體產品銷量和專項產品銷量（主要指企業的新產品、高利潤產品、重要產品）兩部分來考核。這兩部分所占權重由企業根據自己的實際情況來劃定。比如：某個營銷人員的獎金系數為5000元/月，那么可以一分為二，整體銷量考核2500元，專項產品銷量考核2500元。那么他在某個月的獎金計算方式就是：2500元*產品整體銷量達成率*整體產品銷量所占權重+2500元*專項產品銷量達成率*專項產品銷量所占權重=（備注：*代表乘，+代表加）。這樣做的目的在于促使營銷人員不但要提高自己所在市場的整體銷量，還要積極去推廣企業的新產品、高利潤產品、重點產品，從而實現每個區域、每個市場的盈利能力。

（3） 考核指標根據市場或區域的歷史銷量和企業的總體目標量以及企業對每個市場或區域的資源投入、規劃等來制定。

（4） 營銷人員的獎金可以分為月獎和年獎兩個部分或月獎、季獎、年獎三個部分。月獎則是當月隨營銷人員的工資發放，季獎則是一個季度兌現一次，年獎則是一年兌現一次。月獎、季獎、年獎在營銷人員的整個獎金體系中所占比例由企業根據企業的實際情況來制定，但是一般來講，在整體的獎金結構中，月獎所占的比重要適當大，季獎和年獎在營銷人員獎金結構中所占比重不同職別的也可以盡量不同，越是職別高的營銷人員季獎和年獎的在獎金結構中的比重應越來越高。之所以如此設置，一是為了增加營銷團隊的穩定性；二是要培養營銷人員有一個整體規劃的意識，保持市場的穩定或是穩定的持續增長，而不是單純為了某個月而使市場的銷量忽高忽低。之所以讓季獎、年獎在獎金結構中職別越高所占比重越大，則是因為職別越高，對市場的整體規劃的意識和能力要更強。

（5） 與底薪設置一樣，根據不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的獎金層級。并且設定獎金的自動升降級標準制度，比如連續兩個月目標達成率在100%以上的營銷人員從第三個月起獎金自動浮動一級，連續兩個月目標完成率低于80%的營銷人員從第三個月起獎金自動降一級。從而形成營銷人員不靠走后門、拉關系來進行獎金升級而是靠業績評本事來進行升降級的良好機制，有利于建立“公開、公平、公正”分配和競爭環境和機制。備注：在制度中需要明確每個營銷人員升級只能到達自己所在職別的最高級而不能升到上一職別的獎金級別。比如區域經理降級升級只能升到區域經理獎金的最高級，而不能升到大區經理的獎金級別。

（6） 為了確保企業的目標達到一定水平，可以在方案中規定達不到一定目標達成率的營銷人員沒有獎金。比如設定目標達成率70%以上的營銷人員才可以拿到相應的獎金，那么凡是目標達成率低于70%的營銷人員不拿不到獎金。

三．費用（利潤）考核：

（1） 費用和利潤是一個問題的兩個方面，如果對營銷人員不進行費用（利潤）考核，則很難保證企業營銷費用的有效使用，則很難確保企業利潤目標的實現。

（2） 許多企業想實現對營銷人員的利潤考核，而結果往往與企業的愿望背道而馳。這是因為許多企業對營銷人員的利潤考核采取的是產品的利潤率*產品的銷量，從理論上和從財務的角度講這種辦法是可行的，但是在實際的操作中卻難以行的通。這是因為利潤是一種結果，營銷人員尤其低職位的營銷人員他并不知企業的利潤是怎么計算出來的，他們并不相信企業提供的產品的利潤率是真實的，而在實際情況中，產品的利潤率是動態的，更何況企業都會有許多的產品品種。因此這種利潤的考核和計算方法難以獲得他們的認可。

（3） 對于廣大的營銷人員來講，他們更喜歡接受的是費用考核和產品結構考核，而這兩種考核到位了，企業的利潤自然就會實現。（產品結構考核已經在獎金體系部分的專項產品銷量考核中說明了）

（4） 企業要想實現利潤目標的完成，費用使用的有效性和產品結構會起到至關重要的作用，單純的利潤考核不如加強營銷費用的管控和完善企業的產品結構

（5） 各個區域的費用分為固定費用加各個營銷管理人員手中掌控的機動費用和總部預留的機動費用。固定費用是企業制定的各個區域必須執行的費用，具用剛性，不可更改；營銷管理人員手中掌控的機動費用則由他們在他們的權限內審批即可使用，他們可以使用，也可以不使用，使用了則計入他們的費用；總部預留的機動費用則是企業為了應付市場上出現的突發事件等而預留的費用，各個區域要想使用這一部分費用，需申請經相關領導審批后才能使用，如果使用則計入他們的費用。

（6） 費用審批權限的適當下放是提高市場的快速反應能力、提高費用使用的有效性和及時性、提高企業利潤的必要措施。

（7） 企業可以根據以往各個區域的費用率和對區域的資源投放情況來核定各個區域的考核費用率，一般來講費用考核到區域經理這一級就可以了。

（8） 費用考核要在制定的費用率基礎上進行超罰省獎，那就是實際發生的費用超過了費用率則要受到相應處罰，節省了費用則要受到獎勵。

第3篇

一名優秀的大區經理就是市場上帶頭沖鋒陷陣的那匹“狼”，他們是市場的核心，是決勝市場的關鍵所在！作為職業經理人，在對其綜合績效評估中以“營銷+管理”雙重考核為主！在考核的方法上采取KPI（關鍵績效指標）與360度考核相結合的原則。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI為主；而年度績效考核側重于360度考核，即上級、同級、下級及本人四個層次的考核，以增強考核其在整個公司中的管理、組織、行銷與溝通的綜合能力。

一、目的

1、激發潛能，創造卓越！

2、創造發展的加速度，實現快速突破！

3、增強公司的核心競爭力！

4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！

5、創造可持續發展的環境與條件！

二、大區經理薪資績效考核系統與KPI

三、薪酬方式

薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎

（1）、底薪：浮動考核制度

為鼓勵團隊的超越式發展，提高內部競爭氛圍，體現能者多勞多得的思想，大區經理底薪實行季度浮動制度，明細如下：

A、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。

B、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。

C、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。

D、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。

E、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。

F、 前一季度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。

注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。

2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！

3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。

（2）、提成：提成按銷售計提，按回款發放！

提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）

注：1、1%為大區經理的獎金系數；（1-5%）中的5%為風險金系數，員工辭職一個月內

無發現遺留市場問題時全額發放。

2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現銷售大于回款的，所以就會出現了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩定團隊，留住優秀的人才！

注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應市場多變與發展的需要，針對大區經理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經理批準。

2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！

3、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；R表示人力資源部；

T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

（3）、銷售競賽獎：

經常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應”！充分激發團隊的競爭意識及創造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！

1、月度獎勵：

每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發潛能！主要有：

A、銷售/回款最大絕對增長量獎

B、 銷售/回款最大絕對增長率獎

C、 銷售/回款最大絕對量獎

獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。

2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設計。

A、季度獎勵：

每半年度根據大區的銷售業績，評選“銀牌大區經理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發證書。

B、季度處罰：

季度考核排名倒數第一的大區經理，給予800-1000元的處罰！

連續二個季度考核排名最后的，給予半年連續降薪800元的處罰！半年后連續三個月排名上升才恢復原薪！

3、年終增值獎：

為增強團隊的凝聚力與向心力，特設年終增值獎以獎勵大區經理過去一年來為公司所作的貢獻，并體現了增長就是硬道理的原則！

年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款

此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。

備注：

1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。

2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發放，推后至下一年度累計發放。

3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入SF！

4、年終處罰：

在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區經理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區SF！并給予嚴重警告！連續二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！

5、“金牌大區經理”評選活動

“金牌大區經理”評選活動是公司各相關部門對大區經理的全面考核，是大區經理“營銷+管理”績效的綜合體現！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！

注：

1、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；

R表示人力資源部；T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務重大公關等。

3、所帶團隊評分是指大區經理所領導的團隊對其本人的評分（平均分），本項評選由總監監督，目的在于增加經理與員工之間的信任與支持，打造一流的團隊！

6、“金牌團隊”獎

為了創造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結與發展，特設“金牌團隊”

獎勵。大區經理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：

1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。

2、大區經理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發“金牌營銷管理人”證書。

四、非物質性獎勵

在大區經理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現在一個職業經理人的職業生涯方面。

1、 晉升：設立公平、公開、公正的舞臺培養大區經理，協助優秀的大區經理進行職業生涯的規劃與提升。

2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優秀大區經理進行外訓或MBA短期班（2萬元以內或可公司與個人共同承擔）。

五、回款風險預警系統