前言：我們精心挑選了數篇優質場館辦公室工作計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

加強流通食品經營風險分級和餐飲線上線下一體化監管，以監管抽檢為抓手，精準組織四級食品安全監督抽檢;下面是小編給大家帶來的區市場監督管理局2020年上半年工作總結及下半年工作計劃，希望大家喜歡!

上半年區市場監管局緊緊圍繞“當旗手、作標桿”工作定位和“一四八十二”工作主線，確定了“八項重點、九項任務、三十條措施”，著力在服務產業攀登、強化社會治理、防范風險隱患、加強干部作風建設上取得突破，為全區重點工作攻堅貢獻市場監管力量。

一、上半年主要工作

(一)在服務產業攀登上當旗手作標桿

一是持續推進質量強區建設。選樹XX齊都藥業有限公司等X家企業申報了全市優秀企業和企業家代表標桿，幫扶齊峰新材料股份有限公司申報第八屆省長質量獎，推薦皇城鎮創建XX省優質西紅柿西葫蘆農產品基地，推薦XX思遠農業開發有限公司創建龍頭骨干企業，組織XX齊翔騰達化工股份有限公司申報“泰山品質”認證，組織XX禾豐種業科技股份有限公司申報2020年“XX標準”標準化試點項目，XX思遠蔬菜專業合作社申報2020年“XX標準”標準化示范項目，打造XX產品和XX服務“新名片”。

二是加強標準、知識產權與產業發展的統籌布局,不斷培植壯大“四新產業”。提升知識產權創造運用轉化水平，推動商標、專利國內申請數量合理增長。加強商標品牌建設，推進知識產權質押融資、地理標志精準扶貧和商標富農工作。X家企業入選2020年度XX省制造業高端品牌培育企業，X家企業入選2020年度XX省服務業高端品牌培育企業，XX齊都藥業有限公司入選中國品牌價值評價榜單，位居醫藥健康領域第XX名，品牌價值XX.XX億元;XX齊翔騰達化工股份有限公司榮登2020年XX省民營企業品牌價值XXX強榜單，品牌價值評價為XX.XX億元。

三是營造有利于激發市場主體活力的監管環境。落實“關愛企業家措施十條”“免罰清單”，統籌 “雙隨機、一公開”監管。加快涉企信息統一歸集共享，完善經營異常名錄和嚴重違法失信名單管理制度，實現“一處違法、處處受限”。常態化開展部門聯合“雙隨機、一公開”監管，進一次門、查多項事、無事不擾，讓企業安心扎根，專心發展。落實《關心關愛企業家的十條措施》，對XXX家規模以上工業企業、服務業企業落實“免檢免擾”制度，營造良好營商環境。

(二)在強化社會治理上當旗手作標桿

一是加強價格執法。開展轉供電環節支持性價格政策集中整治，降低企業用能成本和群眾負擔X%。聚焦民生等重點領域和重點行業開展反不正當競爭執法,強化直銷監管,打擊傳銷違法行為。

二是加強網絡執法。開展網絡市場監管專項行動,強化線上線下一體化監管。加強廣告執法，強化傳統、互聯網媒體、戶外廣告監測。

三是加強知識產權執法。加大對商標、專利侵權假冒、專利機構的執法力度，查處違法行為。加強重點消費領域執法，強化對消費欺詐、侵犯個人信息、預付卡跑路等消費痛點、堵點問題專項執法，依法查處各類消費侵權行為。

(三)在防范風險隱患上當旗手作標桿

一是加強“食安XX”建設。開展生產企業規范化創建，推進小作坊規范化提升，加強流通食品經營風險分級和餐飲線上線下一體化監管，以監管抽檢為抓手，精準組織四級食品安全監督抽檢。組織抽檢公示XXX次，不合格XX批次，合格率XX.XX%。緊盯不合格食品背后的問題和監管任務，對不合格食品全部實現溯源追查。

二是加強藥械妝安全監管。強化藥品零售單位分級分類管理，對XXX家藥品零售企業落實“六統一”標準要求。強化特殊藥品管理，以含麻黃堿復方制劑、二類精神藥品、中藥飲片為重點藥品，加強藥品質量和銷售異常情況監管。強化不良反應監測，上報藥品不良反應XXX例，醫療器械XXX例，化妝品X例。

三是推進特種設備安全風險分級管控和隱患排查治理雙重預防體系建設。完善“專家查隱患、企業抓整改，部門抓執法”工作機制，強特種設備保險覆蓋，XXXX臺電梯保險覆蓋率達到XX%。依托系統清理超期設備，建立了設備信息推送制度，提前通知定檢，到期發放指令，逾期不改處罰，堅決防止設備超期脫檢。全區XXXX家使用單位XXXXX臺特種設備實施安全信息化動態監管。開展特種設備定期檢驗清理，即時定檢率XX.XX%。

(四)在加強干部作風建設上當旗手作標桿

一是堅持黨建引領。把黨的政治建設放在首位，鞏固深化“不忘初心、牢記使命”主題教育成果，深入推進黨建工作標準化、規范化，打造市場監管特色黨建品牌，推動黨建和業務的深度融合。

二是嚴格落實全面從嚴治黨和意識形態工作責任。強化制度建設，用制度管人管事，把權力關進制度的籠子里。

三是深入開展“當旗手、作標桿”活動。通過專家授課、干部上講臺、以干代訓等多種形式，提升“每周一課”水平，提高業務技能，增強服務本領;加強工作統籌，局所聯動、局所配合，凝聚局所力量;新時代文明實踐活動與黨建工作有機結合，實現系統化、規范化、常態化。

二、下半年工作計劃

下半年我們將按照省市區的部署要求，緊緊圍繞全區“一四八十二”工作主題主線，繼續弘揚“頭拱地”精神，咬定目標不放松，萬眾一心加油干，掀起深度思考工作、精準制定措施、掀起推進落實的新熱潮。

(一)堅持圍繞“當旗手、作標桿”展開工作。這是市委江書記在參加XX代表團討論時對XX提出的要求，區里出臺了《關于在全區開展“當旗手、作標桿”行動的實施意見》，我們也制定了實施意見，對怎么當旗手作標桿，誰來當旗手標桿和當旗手標桿的成效落實提出了明確的要求。

各單位要認真討論學習這個意見，把當旗手作標桿的要求、內涵、工作目標弄清楚、弄明白，把市場監管工作放在全區大局中思考和謀劃，全局上下統一思想，力爭重點工作取得新突破。要做提高境界的旗手和標桿，對標國內一流，拉高工作定位，調高工作標準，提高工作成效。

要做快速執行的旗手和標桿，切實按照“快決策、快執行、快突破、快見效”的要求，敢于向好的比、跟快的賽、與強的爭，走在前列。要做創新落實的旗手和標桿，各單位要重新審視自己的工作，找準攻堅重點在哪里、困難在哪里，哪里有問題就往哪里攻。總之，重點工作必須求突破，日常工作必須求創新，長期落后的工作必須實現位次前移，這是今年全區各項工作的總體目標和追求。要營造人人當旗手、事事做標桿的濃厚氛圍。

各級領導干部要想到先、做在前，既當“指揮員”又當“主攻手”，既當“施工隊長”又做“拼命三郎”，層層立標桿、事事做示范。全體干部職工要全面煥發斗志，付諸行動，廣泛凝聚黨員、群眾的智慧力量，在各項工作上謀深、想細、做實、爭先。

(二)堅持黨建引領、以上率下、令行禁止、局所聯動。這是我們在過去一年工作中總結歸納提煉的經驗，需要我們繼續鞏固和堅持。黨建引領，就要牢固樹立“抓好黨建是最大政績”的理念，以黨的政治建設為統領，全面提高黨建水平，提高隊伍素質。以上率下，就要發揮“頭雁效應”，發揮關鍵少數作用，躬身入局，一級帶著一級干、一級干給一級看，勇于挑最重的擔子，敢于拔最難的釘子。令行禁止，就要嚴格執行黨組決定，黨組怎么定，就怎么辦，不允許搞選擇、打折扣、搞變通，這是紀律。

大隊伍必須嚴格管理，大到一項工作，小到一個會議，都要有紀律。局所聯動，就要同心協力，一般工作按分工，重要工作按聯動。我們的文明城市創建、食安區復查工作也充分印證了這一點，要進一步抓好工作聯動，既形成合力，又促進融合。

(三)堅持問題導向、目標導向、結果導向。當前工作頭緒多、節奏快、要求嚴，就要牢固樹立統籌思維，突出重點，統籌兼顧。要堅持問題導向。就要突出安全監管，守住安全底線。加強風險排查，風險研判，風險排序，哪里有被問責風險，哪里就是我們的重點，就要嚴管、常管、盯著管。

第2篇

2016年9月份又是嶄新的一學期，在2016年里，市場營銷協會有這著更好的工作計劃和更好的協會管理規劃。這一年，市場營銷協會在經過一年的磨練中，總結上一學年的經驗，吸取上一年的教訓，相信市場營銷協會也更加成熟和完善起來，其工作也會更加出色!

上學年計劃：

1、專業知識講座(11月份)

協會不僅是一個僅僅在活動中才能學到知識的平臺，還是一個有著專業性質極高的交流平臺。專業知識講座能促進會員對專業知識技能的正確認識。作為一個專業性質的協會，本協會認為開展一次好的專業知識講座是必不可少的。

希望會員通過講座后能對自己的專業有一個好的認識，為自己今后專業的學習提供好的方法和渠道為今后走入社會做好積極的準備。

2、市場調查 加強實踐(11月份)

作為一個專業性質的協會開展一次與協會專業性質相關的活動是必不可少的。一次好的市場調查的活動既能利于會員對專業的實踐的能力的提高，又能更好的發揮本協會的優勢。

一次市場調查能更好地融合實踐與理論的結合，也能讓會員了解市場調查對一件產品上市是一件必不可少的事情。同時也是會員社交技能提高的一種好的方法。通過本次的活動希望會員之間的彼此認識和交流能更進一層。

3、協會轉交 上學年活動總結表彰大會(12月份)

協會一年一次的換屆是必不可少的，一個協會能培養出很多有能力的會員。這些會員也將是下一屆協會的管理人，只有這樣一屆一屆的延續下去協會才會有不斷發展不斷向更好的一級的方向。

既然有了換屆，那么一次學年的活動總結與表彰大會是有必要實行的。每一次的活動都會有表現優秀的會員，那么協會就要來表彰他們為協會所付出的，來鼓勵他們自己得到的。活動的總結能更好的吸收經驗，為今后活動的開展做好鋪墊。

下學年計劃：

第3篇

關鍵詞：都靈奧組委；組織結構；場館化

中圖分類號：G811.211文獻標識碼：A文章編號：1007-3612(2007)08-1016-03

1“場館化”：奧運會組織結構的新模式

1.1“場館化”的主要內容場館，作為奧運會賽時國際奧林匹克大家庭成員，運動員及隨隊官員，技術官員，媒體人員，贊助商代表以及觀眾活動的最重要的場所和區域，按其性質可分為競賽場館、訓練場館和非競賽場館。“場館化”組織結構是指在組委會領導下，按照場館設立機構，由專門的場館經理擔任場館的最高負責人，綜合管理場館內的全部事務，其他職能部門隸屬于場館，負責自己領域內的工作的組織結構。

“場館化”是奧運會組委會根據總體工作計劃的安排和實際籌辦工作的需要，將奧運會籌辦工作重心從以各職能部門運行管理為主逐步轉變為以各競賽場館運行管理為中心的組織運行演變過程。“場館化”是最近幾屆奧運會賽事組織工作的通行做法，被實踐證明是十分有效的。在悉尼奧運會賽事組織工作中得以完善。

1.2“場館化”對奧組委組織結構的要求1) “場館化”要求奧運會組委會能夠統籌規劃、協調各方、整合資源，為體育競賽提供安全、有序、高效的綜合保障，為奧運會各主要客戶群體提供熱情、祥和、文明的優良服務。這是“場館化”對奧組委組織結構的整體功能性要求。

2) 奧運會組委會必須在以人為本的原則上，建立統一的信息網絡以保證各類信息的及時上傳下達，建立精干的運行指揮機構以保證快速有效地做出決策，建立明確的場館經理負責制以保證盡可能在場館層面上解決問題。這是“場館化”對奧組委組織結構的機制性要求。

3) 奧運會組委會必須實現賽前的以部門為中心的管理模式向賽時的以場館為中心的管理模式的轉變。在這個過程中，部門職能的重新劃分與整合、人員的優化調配與分工必須順利轉變。這是“場館化”對奧組委組織結構的動態性要求。

2都靈奧組委組織機構“場館化”的過程

2.1調整前的都靈奧組委組織結構調整前的都靈奧組委結構由三個層次構成，分別是：決策層（圖1中灰色框）、協調官層（圖1中黑色框）和部長層（圖1中白色框）。決策層由組委會執行委員會、首席執行官、副執行官和首席運營官組成。決策層負責制定組委會戰略決策并領導組委會各部門日常工作。協調官層負責組委會決策層和部長層間協調工作，職能相近、配合較多的部門劃歸同一個協調官進行協調。協調官沒有管理權，僅負責信息傳遞，以確保決策層與部長層間信息的暢通。協調官可由部長兼任，也可由首席執行官直接兼任。部長層即部門運行層，實際開展組委會各項工作。此外，主運行中心和運行綱要兩項工作作為獨立項目納入了組委會組織結構（圖1）。

2.2調整后的都靈奧組委組織結構調整后組織結構變為決策層（圖2中灰色框）、協調官層（圖2中黑色框）、部長層（圖2中斑點框）、職能口（圖2中白色框）四個層級，各層職責不變但層內結構進行了調整，現由下至上進行說明。部長層：除部門外，將原先部門下一些與賽時運行關系密切的職能口并入了部長層。協調官層：根據賽時需要，調整了協調官層與部門間的工作關系。決策層：1） 在執委會和首席執行官間增加了兩個層次，總裁辦公室層和執行總裁層，主要負責首席執行官和執委會間的協調工作。總裁辦公室向執委會匯報工作；執行總裁向總裁辦公室匯報工作，并直接領導意大利國家奧委會協調辦公室和政府協調辦公室工作；首席執行官向執行總裁匯報工作。2） 取消了副執行官職位，首席運營官直接向首席執行官匯報工作；3） 根據賽時需求，重新定義了賽事運行直接相關部門和支持性部門。

在調整后的組織結構中，首席執行官領導的賽事運行支持性部門包括：首席執行官直接領導的人事部、志愿者部、奧運會計劃及IOC聯絡部、票務職能口；首席執行官通過協調官領導的市場及贊助商部、形象景觀及大型活動部、政府關系部、新聞運行部、環境部、技術部、工程部、財務部、采購部、住宿及媒體村部、交通部、媒體關系職能口、公共關系職能口。首席運營官領導的賽事運行直接相關部門包括：首席運營官直接領導的安保委員會及主運行中心運行部、國聯部；同時，國聯部下設的禮賓、奧林匹克大家庭服務、機場及總部飯店三個職能口也并入了高層組織結構，并通過國聯部接受首席運營官領導；首席運營官通過協調官領導的安保部、運行支持部、醫療衛生部、奧運村和食品與清潔部、場館管理部、物流職能口、制證職能口、體育服務職能口、體育競賽職能口、NOC服務職能口；同時，場館管理部下設的非競賽場館、場館聯絡、場館集成三個職能口也并入了高層組織結構，并通過場館管理部和協調官接受首席運營官領導。

2.3都靈奧組委組織結構“場館化”的過程

2.3.1過程概述：組織結構的“三步走”第一步：賽前一年半時，都靈奧組委進行了組織結構“場館化”的“第一步”。在“第一步”中，都靈奧組委完成了奧運會示范場館組織結構圖，包括競賽場館、非競賽場館和奧運村三個示范場館組織結構圖，細化至“場館中含哪些職能口”的層級。隨后，都靈奧組委通過測試賽對這些示范場館組織結構圖進行了測試。

第二步：至賽前一年時，都靈奧組委進入了組織結構“場館化”的“第二步”。在“第二步”中，都靈奧組委根據示范場館組織結構圖完成了單個場館的場館組織結構圖（細化至職能口層級），并依據各場館組織結構圖要求各場館的各職能口聯絡人到位。根據具體工作，各職能口聯絡人可全職或兼職進行聯絡工作，但必須擔負起本場館主任與本職能口間的聯絡、協調工作。

第三步：至賽前三個月，都靈奧組委基本完成了組織結構“場館化”的“第三步”。在“第三步”中，都靈奧組委完成了單個場館所有崗位的組織結構圖（此項工作始于“場館化”的“第一步”階段）：同時完成了組委會工作人員的場館化，即將組委會工作人員分派至各場館，其中含已到崗的工作人員和根據人員計劃尚未到崗的工作人員；還完成了各場館團隊中合同商工作人員/贊助商工作人員和志愿者資源的整合。

2.3.2體制變化：以部門為主至以場館為主的機構轉變都靈奧組委以部門為主至以場館為主的機構轉變是依據部門和場館兩條主線展開的。組委會組建后，首先以部門為主線開展工作，即以部門為單位建立組委會組織結構。臨近場館化階段，并行于以部門為主線的工作，組委會開始了以場館為主線的工作，即平行建立了以場館為單位的組委會組織結構。部門主線工作的先后順序是：部門運行綱要，部門運行計劃，部門運行政策及程序等。場館主線工作的先后順序是：場館運行綱要、場館前期計劃、場館運行計劃、場館工作重點及風險預案、場館賽時運行計劃。

2.3.3人員“場館化”及主要工作在場館運行計劃編制完成后，工作人員場館化于2005年二季度前后開始，約200名組委會付薪工怍人員，占當時付薪工作人員總數的25％，全職或兼職的轉入場館團隊工作。至賽時期間，約有85％的付薪工作人員（總數1 800名左右）進入競賽場館、非競賽場館及相關奧運設施工作。人員“場館化”的過車主要包含以下工作：1）定義單個場館組織結構圖及單個場館中所有崗位和人員需求；2）定義并不時更新跨場館崗位，以節省人力資源；3）定義付薪工作人員和合同商工作人員可能交叉的職責，避免資源的重復和浪費；4）通過準確的分析和定義，合理的將合同商工作人員和志愿者融入場館工作團隊；5）初步進行工作人員班次需求分析并進行加班總體情況分析。

3都靈奧組委組織機構“場館化”的經驗

3.1決策層內部分工明確都靈奧組委決策層內部分工明確，其執委會發揮著制定航向的作用，首席執行官、首席運行官共同擔負著掌舵人的責任。這種決策層內部分工清晰，將籌辦工作劃分為運行部分和支持部分兩個體系配合工作的方式，有利于“場館化”過程中各部門職責的明確、部門間的配合和部門資源的整合。

3.2建立協調官層奧運會涉及領域眾多、所需資源廣闊，因而需要數量眾多的部門以開展不同職能領域工作。將職能相近、配合較多的部門劃歸同一個協調官進行協調的做法有利于：1) 提高決策層與部門運行層間信息溝通的效率。相比于和每一個部門進行信息溝通，決策層可以和為數不多的協調官進行溝通以保持信息的暢通。2) 有助于部門間的溝通、配合及資源的整合，通過協調官職責的劃分，整個組委會都對部門間的協作關系有了清晰的概念，有利于部門內部和部門間工作的開展。

3.3及時調整組織機構都靈奧組委組織變革發生的時間正值場館化工作開展的前期。變革后的組織結構更好的滿足了各部門以場館工作為主線開展部門工作的需要。組建初期，組委會以部門工作為主線開展工作。隨著奧運會的臨近，組委會逐漸向以場館工作為主線進行過渡。工作側重點的不同，使組委會重新對賽事運行直接相關部門和支持性部門進行了定義，同時將某些與賽時運行關系密切的部門內部職能口提入了組織結構中，以更好的滿足場館化工作的需要。

3.4明確權力劃分都靈奧組委組織結構調整前，其首席運營官負責賽事運行直接相關工作，并向副執行官匯報工作。由于都靈奧組委當時的副執行官和首席運營官是同一個人，即對首席運營官負責的賽事運行直接相關工作，不需向其他人匯報，形成了首席執行官和首席運營官權利的平行。都靈奧組委首席執行官和首席運營官在許多問題上出現過分歧，有些意見始終無法達成一致。通過組委會高層組織結構的調整，組委會也更換了首席執行官、首席運營官，并取消了副執行官職位，建立了明確的權利制衡體系。

4對北京奧組委組織機構“場館化”的啟示

4.1探索組織機構“場館化”的運行模式北京奧運會確定的場館運行基本模式應該確立“統一指揮、規范操作、專業團隊、整體推進”的運行模式。其具體要求是：統一指揮：在市政府、國家體育總局和奧組委統一領導下，明確奧組委、總局、政府、區縣、場館業主各自工作職責， 形成統一高效的指揮系統。規范運作：按照國際奧委會要求和籌辦工作需要分階段展開工作，通過編制運行計劃實現科學化和項目化管理。按照一致性、規范化要求落實工作。專業團隊：分步組建負責籌辦和賽時工作的場館團隊，賽時場館負責人早期參與籌辦工作。實行場館主任負責制，統一編制計劃，分工落實運行保障。整體推進：與場館團隊同步成立屬地政府場館保障工作組，同步編制和落實場館運行與保障計劃，內外銜接，整體協調推進工作。

4.2確立組織機構“場館化”的基本原則與其它體育運動會組織方式相比，北京奧運會場館運行模式在確立時應凸顯以下原則：一是突出場館地域整合思想，場館管理團隊負責場館運行綜合保障，與所在區縣密切結合，保證競賽組織者專心安排比賽；二是強化管理重心下移理念，賽時場館內出現的具體問題由場館團隊負責解決，重大問題和突發事件報奧組委主運行中心決策，以提高奧運會整體運行效率；三是堅持場館統配資源原則，場館內所需賽事保障資源由場館管理團隊統籌配置，在不違背市場開發保護規則的前提下調配各方資源；四是注重籌辦過程監控管理，通過周到嚴密的計劃編制和組織落實，確保各項目、各場館服務標準統一，運行工作規范。

4.3優化組織結構“場館化”的任務安排應積極采取措施，切實推進場館運行及保障工作：一是組建場館小團隊。按照總體進度安排，逐一籌組場館運行小團隊，選派固定成員，確定兼管代表，組建競賽場館小團隊、非競賽場館籌備工作組、保障工作籌備組和奧組委部門業務指導組，指導京外賽區按照統一標準和要求，落實場館運行及保障籌備工作的組織管理機構。二是組建場館保障工作籌備組，負責編制場館保障計劃并組織落實。三是建立職責明確、協調高效的工作機制。有效發揮體制優勢，落實屬地管理職責，并明確各相關單位和部門職責，強化協調、溝通，實現無縫隙管理和銜接。四是開展運行計劃編制工作。在加強小團隊的全員場館運行業務知識培訓工作的基礎上，啟動場館運行及保障賽時計劃籌備工作。

參考文獻：

［1］ 第29屆奧林匹克運動會組織委員會編.2006年都靈冬奧會實習報告集, 2006.

［2］ What does TOROC do? ［EB/OL］.省略/, 2006.

［3］ 國家體育總局政策法規司.2008年北京奧運會的理論與實踐［M］.北京:人民體育出版社, 2005.

［4］ 任海等.奧林匹克運動運動讀本［M］.北京:人民體育出版社, 2005.