供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系范文
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凱馬特公司已經(jīng)宣告破產(chǎn)。20世紀(jì)90年代末，由于其未實施供應(yīng)鏈績效評價，凱馬特公司供應(yīng)鏈幾乎斷裂，無力與塔吉特和沃爾瑪公司的價格體系相抗衡。更糟糕的是，公司想用藍(lán)光計劃吸引顧客回頭時，客戶卻無法從貨架上找到欲購的商品，因為其供應(yīng)鏈不能及時滿足銷售所需。2000年5月公司破紀(jì)錄的投資14億美元用于升級軟件和服務(wù)系統(tǒng)，一年半后，新系統(tǒng)尚未運行，凱馬特就放棄采購大部分軟件，為了進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈壓力，卡馬特公司又關(guān)閉了250家賣場，如今其已破產(chǎn)[1]。由于供應(yīng)鏈信息失敗，多余庫存吹走了思科20億美金。思科公司在急速擴展互聯(lián)網(wǎng)硬件市場上持續(xù)競標(biāo)大額合同，而其自身并無生產(chǎn)力，不得不將其預(yù)期需求轉(zhuǎn)交代工廠加工，那些工廠將這些需求與思科競爭對手需求簡單相加，導(dǎo)致了這一需求被放大了2—3倍，思科打到了獵物也傷害了自己，使自己損失了20億美元[1]。
2新世紀(jì)制造業(yè)供應(yīng)鏈的特點
新世紀(jì)制造業(yè)供應(yīng)鏈的特點由新世紀(jì)制造業(yè)的特點和供應(yīng)鏈的特點雙重決定。具體表現(xiàn)在：首先，歷史進(jìn)入到21世紀(jì)，市場競爭已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。任何一個制造企業(yè)都不可能在所有產(chǎn)品務(wù)或服務(wù)上成為最優(yōu)，這些制造企業(yè)必須主營核心業(yè)務(wù)，將其非核心業(yè)務(wù)外包，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，也就是將自己的核心競爭力與其他企業(yè)的核心競爭力結(jié)合起來，形成一條核心競爭力鏈條，這樣的一個鏈條在其包含的所有業(yè)務(wù)上都能表現(xiàn)出它強勁的競爭能力[2]。再者，21世紀(jì)的制造業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)該更加注重協(xié)調(diào)性和整合性。由于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)有著獨立的所有權(quán)，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)不會與供應(yīng)鏈其他節(jié)點企業(yè)信息共享，或者說信息共享很少，從而節(jié)點企業(yè)一般都會從自己的利益出發(fā)而做出決策，甚至有些決策是基于供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)利益的犧牲而做出的，這樣肯定會損害供應(yīng)鏈整體利益，自己雖然得到了短期利益，但也損害了自己的長期利益。新世紀(jì)的制造業(yè)供應(yīng)鏈要求，在基于internet、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，將企業(yè)的信息實現(xiàn)最大化的無縫對接，打破企業(yè)信息孤島，將供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢資源進(jìn)行整合，將供應(yīng)鏈企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)平滑對接，正正實現(xiàn)從原材料供應(yīng)商、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運輸、批發(fā)商、零售商、倉儲和客戶服務(wù)等，從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域一步到位的全業(yè)務(wù)過程集成[2]。第三，應(yīng)該注重虛擬性和動態(tài)性。在這日益激烈的市場環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作伙伴的競爭能力也不是一成不變的，自家企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也不是一成不變的，其需要隨著企業(yè)的戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求的變化而及時作出調(diào)整。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€協(xié)作組織，而并不一定是一個集團(tuán)企業(yè)或托拉斯企業(yè)。這種協(xié)作組織以協(xié)作的方式組合在一起，依靠信息網(wǎng)絡(luò)的支撐和相互信任關(guān)系，為了共同的利益，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。由于供應(yīng)鏈需要永遠(yuǎn)保持高度競爭力，必須是優(yōu)勢企業(yè)之間的連接，所以組織內(nèi)的吐故納新、優(yōu)勝劣汰是然的，供應(yīng)鏈猶如一個虛擬的強勢企業(yè)群體，在不斷地優(yōu)化組合。
3目前供應(yīng)鏈績效評價體系
3.1基于供應(yīng)鏈運作參考模型的評價體系供應(yīng)鏈運作參考（SCOR）模型是由國際供應(yīng)鏈理事會（SCC）開發(fā)的產(chǎn)品，是第一個跨不同行業(yè)的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)流程參考模型，亦是供應(yīng)鏈管理的通用語言和流程診斷工具。SCOR模型將供應(yīng)鏈界定為計劃（Plan）、采購（Source）、生產(chǎn)（Make）、配送（Deliver）、退貨（Return）五大流程，并分別從供應(yīng)鏈劃分、配置和流程元素三個層次切入，描述了各流程的標(biāo)準(zhǔn)定義、對應(yīng)各流程績效的衡量指標(biāo)，提供了供應(yīng)鏈"最佳實施"和人力資源方案。運用SCOR可以使企業(yè)內(nèi)部和外部用同樣的語言交流供應(yīng)鏈問題、客觀地評測其績效、明確供應(yīng)鏈改善目標(biāo)和方向。但其也有一些缺陷[3]：①沒有從顧客滿意度方面去評價供應(yīng)鏈績效②評價指標(biāo)主要是定量指標(biāo)，缺少定性指標(biāo)，而對于供應(yīng)鏈一些定性指標(biāo)也起到關(guān)鍵作用，所以其無法對供應(yīng)鏈做出綜合評價③沒有對供應(yīng)鏈的潛力及創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展能力方面去評價供應(yīng)鏈績效。
3.2基于供應(yīng)鏈平衡記分卡的評價體系RobertS•Kaplan等人提出了“平衡記分卡”（BalancedScorecard簡稱BSC）評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現(xiàn)，其最大的特點是集評價、管理、溝通于一體，即通過將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和超前型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效結(jié)合起來，使管理者的注意力從短期的目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。該體系分別從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部過程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度建立評價體系。其中，財務(wù)角度指標(biāo)顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為供應(yīng)鏈的改善做出貢獻(xiàn)；顧客角度指標(biāo)顯示顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部過程角度指標(biāo)顯示企業(yè)的內(nèi)部效率；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度顯示企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。但該體系也有一些先天性缺陷[3]：①評價指標(biāo)主要為定量指標(biāo)，缺乏定性指標(biāo)；②沒有充分考慮供應(yīng)鏈企業(yè)的協(xié)調(diào)問題。
4指標(biāo)的選取和構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系
4.1指標(biāo)的選取供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系是指通過一些關(guān)鍵指標(biāo)來反映供應(yīng)鏈績效，對供應(yīng)鏈績效作出評價的指標(biāo)體系。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建是供應(yīng)鏈績效評價理論最基礎(chǔ)也最重要的一步，指標(biāo)選取的合不合適，指標(biāo)體系構(gòu)建的恰不恰當(dāng)，將直接影響整個供應(yīng)鏈績效評價及做出的一些決策。沒有切合實際的指標(biāo)體系，沒有切實可行具體指標(biāo)，績效評價也就成了空洞。基于制造業(yè)績效評價指標(biāo)選取的一般原則：①應(yīng)突出重點，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析。②應(yīng)結(jié)合SCOR模型和平衡積分卡模型兩者的優(yōu)勢與缺陷，能全面衡量供應(yīng)鏈績效。③指標(biāo)之間應(yīng)該有相對獨立性。④要能反映和體現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的績效狀況。⑤評價指標(biāo)要能反映供應(yīng)鏈整體的運作績效，而不僅僅是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的績效。⑥要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。
4.2構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系結(jié)合制造業(yè)供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)選取的一般原則及SCOR模型與平衡計分卡模型的優(yōu)缺點，從制造業(yè)供應(yīng)鏈綜合績效評價和供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)合作水平評價，作為供應(yīng)鏈績效評價的戰(zhàn)略層次。在供應(yīng)鏈績效綜合評價戰(zhàn)略上面，又將其分為五個準(zhǔn)則層（財務(wù)，內(nèi)部流程，顧客滿意度，綠色管理，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新）。在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)合作水平績效 評價戰(zhàn)略層上，將從交貨提前期，制造提前期等7各方面作為準(zhǔn)則層來評價[3]-[7]。基于制造業(yè)供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系如表1。
5實例分析
深圳某機械制造股份有限公司，作為我國知名企業(yè)華為技術(shù)有限公司和中興通訊公司的主力供應(yīng)商之一，主要生產(chǎn)通訊終端設(shè)備機殼，如基站機殼，服務(wù)器機殼，信號發(fā)射器機殼等。該公司為華為和中興兩家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多達(dá)200多種，該公司的供應(yīng)商更是紛繁復(fù)雜，在這條以供應(yīng)商—深圳某機械制造股份有限公司—華為（中興）這樣的一條供應(yīng)鏈中，用本文構(gòu)建的績效評價指標(biāo)體系來評此供應(yīng)鏈的績效情況。構(gòu)造第一層判斷矩陣：通過問卷調(diào)查，得知該企業(yè)負(fù)責(zé)人及中高層管理人員對企業(yè)的財務(wù)、內(nèi)部流程、顧客滿意度、綠色管理、學(xué)習(xí)創(chuàng)新五個方面的重要性比較賦值結(jié)果，得出以下判斷矩陣。綜合評價結(jié)果說明，該機械制造企業(yè)整體供應(yīng)鏈綜合績效方面有18%可能性為很好，31.5%的可能性為較好，28.8%可能性為一般，16.2%可能性為較差，5.4%可能性為很差。要使該模糊向量清晰反映該公司供應(yīng)鏈的績效，還必須對其進(jìn)行清晰化處理。若預(yù)先給定的與評價集V的對應(yīng)的分?jǐn)?shù)集為（10080605030），則評價結(jié)果可表示為：M=M′*（10080605030）=70.2。
6結(jié)語
即如果采用百分制的話，該企業(yè)供應(yīng)鏈績效得分為70.2分，評價中等，說明該機械制造企業(yè)供應(yīng)鏈基本合理，但仍有很大的改進(jìn)空間,該企業(yè)的得分在我國制造業(yè)中算比較高的了，這也映射出我國制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理普遍薄弱的事實。也可以將此評價結(jié)果與該企業(yè)過去的績效評分相比較，可以看出相比過去供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)狀況。也可以與同行業(yè)競爭者的供應(yīng)鏈績效相比較，幫助識別所在行業(yè)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈績效，以優(yōu)秀的供應(yīng)鏈績效得分作為標(biāo)桿，通過比較自家企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)供應(yīng)鏈管理的差別，以發(fā)現(xiàn)本供應(yīng)鏈深層次的問題和矛盾，保持本供應(yīng)鏈的持續(xù)發(fā)展。通過合適的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系對供應(yīng)鏈進(jìn)行績效評價管控，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢與弱勢，及時調(diào)整供應(yīng)鏈策略，使自己不斷的向前發(fā)展。另外，還可以用此方法篩選供應(yīng)商，績效得分高的可以作為優(yōu)選供應(yīng)商，得分差的即可直接淘汰。
作者：陳龍權(quán) 尹紅 張飛 郭健 單位：昆明理工大學(xué)機電工程學(xué)院
