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一、集團公司人力資源開發與管理的特征

1．專業技術人才缺乏

集團公司現有在職職工406人，其中具有專業技術職稱的職工122人，占職工總數的30%，非專業技術人員284人，占職工總數70%；在全部專業技術人員中，具有高級技術職稱的12人，占專業技術人員總數的10%，占職工總數2.9%；具有中級技術職稱的38人，占專業技術人員總數的31%，占職工總數的9.4%；具有初級職稱的72人，占專業技術人員總數的59%，占全部職工總數的17.7%。由此可見，集團公司整個專業技術人才隊伍在職工中所占比重偏低，且分布不均衡，初中級人才相對較多，高級人才偏少，熟悉煤炭運貿、金融、財會、法律、營銷等專業人才普遍短缺，復合型人才匱乏。人員素質不能適應職責要求，不能滿足對煤炭運貿一體業務開發、管理的發展需要，一定程度影響了集團快速發展。

2.管理對象素質和需求存在著較大的差異性

由于集團公司基層單位多、人員分布地區分散，人力資源所表現出的差異性很大，上有高層管理者，下有未接受文化教育的純體力勞動者。文化素質的大跨度，決定了管理對象需求的差異性。依據馬斯洛的人類需求實現模型，結合集團公司管理對象的特點，得出了不同層次的管理對象對薪酬、晉升、穩定、管理、權威、尊重、成就感、挑戰性等方面表現出非常大的差別。不同層次管理對象的需求差異分析管理對象需求的差異性決定了管理方法上的差別化。一般來說，職位較低、技能要求不是很高的一般操作層人員，以工資和職業安全保障作為第一需要。而對于管理和技術人員，因為其擁有的人力資本較為豐富，業務水平較高，生存和工作的穩定性對他們來說已經不再是第一位的。這些員工往往對工作的環境、未來的發展前景、個人才能施展的空間和個人價值的實現等方面的要求會高一些，他們希望在工作中實現個人人力資本的升值。因而，對這部分員工的需求就不能停留于簡單的薪酬高低，雖然薪水的高低直接關系到其對工作的投入程度，但他們可能更關注其發展前途和成長需要。

3．管理機制與鐵路運輸業的差異化沒有體現出來

鐵路運輸業的主要任務是確保旅客和貨物運輸的安全生產，而非運輸企業的主要任務是增收創效，因此兩者在管理機制上的差異化應該有所體現。然而目前的這種差異卻不明顯，主要表現在薪酬體系上仍沿襲多年的傳統崗位技能工資制，重年齡資歷，輕崗位能力，結構煩瑣，能干與不能干一個樣。尤其對經營企業，員工收入在一定程度上與企業的經營效益不匹配，影響了員工的積極性。在用人機制方面干部、工人的身份界限沒有打破，制約了一部分員工的個人發展。由于非運輸企業發展中的歷史原因，許多企業管理崗位甚至是部分重要管理崗位上的人員有的干了十多年仍是工人身份，而目前對非運輸系統工人轉干問題沒有形成制度化，員工沒有干部身份，其晉升通道受到阻礙，失去了激勵動力，影響到了工作的積極性。再就是績效考核不清晰。隨著社會的發展和鐵路改革的深入，現行的考評體系已不能完全解決實際工作中所面臨的新問題，目前集團傳統的績效考核機制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，考核的目標、手段、程序等不清晰，也無法激發員工的積極性。

二、實現可持續發展，加快人力資源開發和管理的構想

人力資源是一切資源中最寶貴、最重要的資源，是促進企業可持續發展的第一要素，企業之間的競爭也愈加體現在人力資源的競爭上。因此，集團人力資源的合理開發、配置和有效利用，實現各要素之間的互相匹配，是集團公司實現可持續發展并在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本途徑。根據對人力資源管理理論的研究，結合集團公司人力資源管理與開發的特征，現對集團公司的人力資源開發與管理作以下構想。

1.樹立科學的人力資源觀念

人力資源是企業第一資源，要充分認識人才資源開發在經濟社會發展中的基礎性、戰略性、決定性作用，大力開發人力資源，為集團實現創新與發展加快培養人才。人力資源管理部門要從傳統的主要從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設成為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。

2.建立科學的人力資源管理制度

人力資源管理是一項系統工程，是企業的發展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分，這四個部分構成一個有機的整體，缺一不可。這四個部分的循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。集團人力資源管理應針對集團人員結構和經營領域的特征，抓好管理制度建設。首先應從機構編制和崗位設置上進行改革，建立科學人力資源管理制度的基礎和源頭就是崗位分析（崗位管理），即根據企業的生產經營目標設計工作，對每項工作的內容進行清楚準確的描述，對工作的職責、權力、隸屬關系、工作條件等進行具體說明，并對完成該工作所需要的條件、人員等提出具體的要求。根據崗位分析進行人員的配置，開展工作評價、人員考核、職務晉升與調配管理。建立科學的人力資源管理制度是集團建立現代企業制度的核心，其目的是為了更好地發揮人力資本的作用，是企業在市場經濟中生存的基本前提，也是集團改革的必備條件。

3.建立科學的人才選拔機制

人才資源管理與開發是干部人事管理工作中的第一要務。在健全完善科學的選人用人機制面前，要堅持公開、公平、公正的原則，機會面前人人平等，保證每名職工都享有平等的競爭機會。特別是在市場經濟中，在人才選拔上要以能力為主線，不求全責備，不論資排輩，力爭將一批能力強、品德好、知識新、思想先進的開拓型人才選拔到關鍵崗位上來。因此，人才選拔工作中要著力爭打破干部與工人的身份界限，全面選拔優秀人才，加大競爭上崗的力度，不拘一格選拔人才，做到人盡其才，才盡其用，形成優秀人才脫穎而出的良好機制。可以嘗試在集團公司內部建立人力資源配置市場化機制，推動人力資源和用人單位兩個主體進入市場，通過市場配置，把作為生產要素的人力資源配置到最合理、最能創造價值、最有效率的地方。緩解低層次安置與大范圍調劑困難、總量控制與結構性缺員的矛盾，實現人力供求的動態平衡。

4.建立科學的人才激勵機制

（1）改革分配體制，使經營業績與效益真正掛鉤，合理拉開收入差距。工資分配制度要充分反映出“同工同酬、一崗多能、兼職兼薪”的分配理念，真正做到“按勞分配、多勞多得、不勞不得”。做好崗位分析是建立新的薪酬體系的基礎工作，根據各崗位的技術復雜、技能要求、承擔風險大小確定崗位薪酬。實際支付時，各崗位又須與崗位績效掛鉤，建立科學合理、公平公正的績效評價體系，用以衡量不同員工為企業所作貢獻大小，并將獎勵與績效掛鉤。

（2）建立科學的能上能下的用人機制。打破崗位職務與技術職稱之間的聯系，形成不以職稱確定崗位職務的新機制，將技術職稱納入能力考核范圍之中。更好地健全考評體系，可采用競聘競爭上崗的辦法，打破傳統選拔時的級差限制，采取廣納賢才的對策，實行任期制。對不能勝任崗位要求、績效考評不優秀的管理者，堅決予以解聘，實現“能者上，庸者下”。另外，設計多條通道，讓經營管理、技術、業務人員找得到相應的晉升通道，如技術、業務人員也設不同的檔次與等級，其最高級別的技術、業務人員的收入待遇與最高管理人員不相上下，使在技術或業務方面有專長的員工不必擠“獨木橋”，做到量才適用，各得其所。

（3）建立合理清晰的績效考核機制。績效管理是一個系統的、動態的管理過程，上至高層領導，下至基層員工，從觀念進行徹底改變，對績效管理有一個系統的、全面的認識，建立一個有效的績效管理系統，重視績效管理，關注團隊績效與個體績效有機結合，注重企業階段性績效考核與企業長期可持續發展相結合。在績效管理的過程中，績效考核的關鍵是要以企業的戰略目標為導向，績效指標的制定必須在企業發展戰略的指導下，以工作分析為基礎，根據企業的年度經營計劃，將企業的各項指標層層分解下去。考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，所有績效指標必須做到可驗證。成立績效考評委員會，領導、中層和普通員工按一定比例組成，以提高考評工作的可操作性，確保考評結果的客觀公正。

5.加大教育培訓力度

完善與人才需求相適應的培訓機制，提高培訓質量和效果，提高職工經營管理、專業技術、市場開拓等綜合能力，著力解決人才匱乏問題，為人力資源向人才資本轉變奠定基礎。堅持終身教育制度，對員工進行經常性的各種形式的培訓，縮短員工對新業務、新組織形式、新制度、甚至新的管理手段的適應周期，保證員工的知識與技能和現代管理手段保持同步；由單純的技術培訓發展為以知識、技能、態度等方面培訓為核心的員工培訓內容體系。采取多種形式對員工進行政治素質、道德素質、管理技能的教育，引入對公司文化、創業與奮斗精神、工作責任感、企業形象等方面的培訓。將接受培訓的機會作為一種激勵措施。只有績效好的、有發展潛力的員工才可以有接受培訓的機會，一方面可以引導員工創造好的績效，另一方面使那些注重職業發展的員工，對企業與自身的未來充滿信心，因而產生歸屬感，成為集團公司可持續發展的人才資本。

作者：周田單位：濟南鐵路煤炭運貿集團人力資源部