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摘要：成本管理作為財務管理中重要組成部分，對基層醫療衛生機構綜合管理的提升有著重要的意義。本文基于醫改的持續深入，分析基層醫療衛生機構面臨的問題，并提出了幾點建議。

關鍵詞：基層醫療衛生機構；成本管理；外部環境；問題；建議

一、基層醫療衛生機構開展成本管理的外部環境分析

基層醫療衛生機構的成本是指為開展基本醫療、公共衛生服務和其他業務活動所耗費的資金總和，重點是醫療成本和公共衛生成本。根據其經濟內容，主要分為人員工資類、藥品類、衛生材料類、維修類、其他公用類等。而成本管理是指醫院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫療成本的活動。基層醫療衛生機構（以下簡稱基層機構）通過開展成本管理，能夠更好的反映單位的支出情況，提升節約意識，提高單位的績效水平，也能進一步提升財政資金的使用效益。而隨著醫改的持續深入，醫療行業外部環境也發生著變化。一是政府的政策導向。在報告上，指出要完善國民健康政策，實施健康中國戰略。而關于印發浙江省中心鎮衛生院醫療服務能力提升項目建設方案（2016-2019）的通知中，也要求200家中心鎮衛生院通過3年的全面建設，明顯提高醫療衛生服務能力和管理水平，達到二級乙等綜合醫院的醫療服務水平。二是基層機構補償機制的改革實施。新醫改以來，政府對基層機構的財政投入持續增長。比如某縣基層機構收到的財政撥款從醫改前的1743萬上升到2017年的10162.19萬，增長483%，占總收入的比重從18%擴大到50%。而對基層機構的補償機制進行改革，將改變以往“核定收支，差額補助”的補償模式，打破干部職工“大鍋飯”的思想，充分調動其積極性，促使基層機構之間也形成相互競爭、能者多得的局面。三是分級診療制度的建設。隨著“雙下沉、兩提升”工作持續深入，以及醫共體的建設，將多家基層機構進行合并或者與縣級醫院進行組合，帶動醫療資源的下沉，優化醫療資源的配置，對人財物實施統一調配與管理，將改變以往部分基層機構規模太小和醫療能力過弱的局面。比如某縣一衛生院2017年總資產3108.11萬，醫療收入3162.43萬，而另一衛生院總資產33.06萬，醫療收入才3.5萬，若不顧實際情況盲目進行成本管理也是得不償失，不符合成本效益原則的。

二、基層醫療衛生機構開展成本管理的問題分析

（一）成本管理認識不到位

基層機構屬于事業單位，承擔著公益職能，與企業追求利潤最大化的目標有很大不同。在日常醫療工作中普遍存在著重醫療服務而輕視成本管理的現象。一是對于很多領導來說，對財務管理的意識更多局限在總收入總支出的層面，更多關注醫療收入與財政撥款的多少，認為收入不影響單位績效工資的發放即可，對于支出是否合理、費用增長是否在合理區間考慮較少，對于如何進行成本核算，關注不夠。二是對于會計人員來說，很多只是將自己定位在財務會計層面上，認為自己就是一名技術人員，只是對單純進行會計核算，提供歷史的數據和相關的信息，并沒有從單位整體層面、戰略角度考慮問題，視野的狹窄，導致不能很好的參與到單位的管理中去，也就難以挖掘單位現有的潛能與發現存在的不足，不能在未來發展上提供決策支持。三是對于普通職工來說，很多醫務人員認為自己的職責是給患者看好病和質量好病人，解決他們的病痛即可，對于成本管理更是認為那是單位領導和財務部門的事情。

（二）與會計核算中心相脫節

實施醫改后，為了規范財務行為，提高會計信息的質量，加強財務的外部監督，眾多地方成立會計核算中心，但隨著會計核算工作的展開和深入發展，也產生了一些新的問題。一是職責的不清晰。在會計中心成立后，單位財務科撤銷，設置了報賬員崗位，很多人包括單位財務自身都認為只需整理憑證及時報賬即可，而中心會計則認為自己只負責會計核算，對于單位的財務管理并不屬于自身的職責，儼然就是一名記賬員。而這也容易造成相互扯皮，工作效率的下降，難以有效的加強單位內部管理，更別說是如何開展成本管理。二是難以有效參與管理，會計中心一般設在城區，由于地域的關系，眾多單位路途遙遠，中心會計遠離會計經濟業務發生的現場，對基層單位財務狀況的知情面縮小，也失去了實時參與管理的優勢。而基層單位財務科撤銷后，報賬員并入辦公室，職權的縮小，也難以有效的牽頭進行單位預算管理、成本管理等一系列財務管理工作。

（三）成本控制不夠科學

現有基層機構的成本管理過于粗放，一是參與程度不夠。成本管理需要財務部門、臨床科室、護理科室、公共衛生科室等全面的參與，但現實往往是財務人員一包到底，從頭做到尾，而這也容易造成成本管理的形式化。二是預算過于粗糙，預算編制時更多是以收定支，編制支出預算時，也只是到到工資福利支出、藥品支出、材料支出、公用經費等類級科目上，對于辦公費、差旅費、維護費，設備購置以及突發的醫療風險等缺乏必要的細化預算，而到具體執行時，也就難以進行過程方面的成本控制，并不能適時發現支出的不合理，等最終發現問題時，也到了年終木已成舟，無法進行相應的調節與控制。三是隱形成本考慮不足。相比于傳統成本比如藥品費、衛生材料費能直觀從會計賬簿上查到外，一些隱形成本因隱蔽性、無形性特點往往被忽視。比如錄用一名臨床醫生，在現階段醫學人才緊缺又愿意待在基層的情況下，往往采取前往醫學院校，參加招聘會，以及公開招聘人員多種形式，聘用后又需要經過3年的規培方可正式開展工作。在此期間差旅費，工資支出等顯性成本容易核算，但若該名醫生能力不夠、出工不出力等造成工作效率不高，又因為占編因素阻礙了其他更合適的人進入單位等的隱形成本難以有效核算，也影響了成本的準確性。

（四）缺乏有效的考核監督機制

現階段對于基層機構的成本支出缺乏相應的衡量指標，也未建立起有效的考核與責任追究制度，這也導致了基層機構支出的隨意性。比如在采購醫療設備上，并沒有從自身的實際出發，現階段是否開展，是否有人員操作，盲目的要求進口設備，甚至比縣級醫院同類規格更高，因為缺乏必要的可行性論證，容易造成資金的浪費，設備的閑置。在具體的監督與考核上，未及時跟進并加以糾正，產生劣幣驅逐良幣的現象，形成破窗效應，不利于各基層機構成本管理的建立，也無法形成現代化的醫院管理制度。

三、完善基層醫療衛生機構成本管理的建議

（一）提高成本管理的意識，形成良好的文化氛圍只有思想統一，認識到位，才能更好開展工作。基層機構的領導總攬全局，不僅要提升單位的醫療服務能力，也要加強單位內部管理，也要加強學習，樹立起財務管理意識，通過領導帶頭支持，以上率下，成立成本管理委員會，建立起成本管理制度。并且要加大宣傳教育的力度，開展廣泛的培訓以及將成本管理納入績效考核體系中，讓醫務人員認識到成本管理工作的重要性，營造良好的文化氛圍，形成起全員參與的意識。財務人員也要積極轉變觀念，要站在更高的位置，從單位戰略目標的角度去開展工作，積極參與到單位管理中去，要將財務會計與管理會計相結合，分析財務管理中存在的問題并積極加以解決，更好的落實成本管理工作，提高資金的使用效益。

（二）加強與會計中心的溝通現在眾多地方在開展醫共體的建設，將統籌財務資源，對人財物進行統一調配與管理。據此基層機構應重新設置會計崗位，恢復設置財務科。根據衛計行業的特點，可對會計崗位實行委派制。第一會計重新在本單位辦公，能夠近距離的了解經濟業務的發生，對本單位的業務流程更加清晰了解。并且通過相關指標進行定量分析，幫基層機構領導了解單位的客觀的運行狀態，對于預算執行中出現的偏差能及時糾正，減少了溝通的成本，加強單位的成本管理。第二也能夠保持獨立性與監督性。會計人員的編制與工資發放納入會計中心統一管理，考核標準根據工作需要由基層機構與會計中心共同制定并進行考核，并且明確報賬員與會計之間的崗位職責，及時加強單位財務管理工作。第三對于報賬員與中心會計人員可進行輪崗制，增加交流機會，一方面可以加快復合型人才的培養，促進財務人員自身不斷的學習，增強相關知識水平，提升自身的綜合素質和能力；另一方面可以緩解會計人員長期在同一崗位上的惰性，調整財務人員的情緒，有效激勵員工。并且讓財務人員從不同角度體會不同崗位的艱辛和不易，促進同事間感情交融，互幫互助，打造一支凝聚團結的隊伍。

（三）加強成本的精細化管理第一是制定成本管理制度，并根據形式的變化實時進行修訂。成立由院長為組長，分管副院長為副組長，各科室長為成員的領導小組，并由財務部門為常務主任，明確各成員的工作分工，落實到人，開展全面的成本管理。第二是保證各項成本的精準性和合理性，以辦公室、全科診療科、醫技科、公衛科等科室為單位建立成本中心，根據醫療價格既定的特點，采用目標成本法，考慮基層機構所需的結余計算出預期成本，并參考往年數據以及本年工作計劃核定定額標準，編制支出預算，并細化至款級科目，將成本管理與預算管理相結合，在實際的執行中，及時查找并分析出現差異的原因，保證預算目標的實現。第三是除傳統成本外，也要考慮隱形成本，在進行業務活動的前期要全盤考慮，既要看到看到付出的資金，也要關注可能連帶產生的其他成本，機會成本等。比如采購藥品時，要根據現實的需求合理確定庫存余額，尤其是新的醫藥采購平臺下需要及時的付清藥品，就要防止出現不必要的保管成本，盤虧損失，資金占用成本等。

（四）建立健全成本管理的考核與評價機制為了更好的推動成本管理發展，形成長效機制，制定有效的考核與評價機制極其必要。第一是根據基層衛生醫改的方向和年度工作計劃制定科學合理的成本效益的相關指標，比如根據國家、省平均線，合理的增長區間，設置百元醫療收入消耗的醫療衛生支出（不含藥品收入）、公用經費占醫療衛生支出比例等，納入績效考核體系，將各科室及干部職工的績效工資與成本管理結合起來，提高全體人員的開展成本管理工作積極性和主動性。第二是進行定期分析與評價，通過專項檢查、內部審計等多種形式，評價基層機構開展成本管理工作的有效性，指出存在的不足與問題，并根據反饋結果及時改進，以便更加科學的編制成本預算和開展執行，進一步提高單位財務管理能力。第三是對于一些特殊項目要專門進行考核與評價，比如基層機構采購醫療設備，由于醫療設備價值巨大，往往一臺設備就要幾十萬甚至上百萬，需要對醫療設備的使用率、產生的效益等作專門的評估，對于不能很好利用造成設備閑置和資金浪費的，要通過減少來年專項補助、扣減績效額度、劃撥設備等多種形式進行責任的追究，以便更好的發揮好成本控制的作用。

參考文獻：

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作者：章杰 單位：青田縣基層醫療衛生機構會計核算中心