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摘要：本文將從成本精細化管理的內涵入手，以A銀行成本精細化管理現狀為例，探討如何進一步提升商業銀行成本精細化管理，以供參考。

關鍵詞：商業銀行；成本；精細化管理；提升

精細化管理是商業銀行提升管理的主要方式和手段，目前不少商業銀行都在全面推行，而商業銀行收入核算主要依靠系統自動完成，成本核算則由人工完成，故本文主要對人工干預多的成本精細化管理進一步提升進行探討。不少商業銀行根據其自身業務開展及運營特點，都在采用先進的精細化成本管理模式，即作業成本法，全面實行成本精細化管理，將管理改革與創新管理職能的充分履行進行有機結合，使管理改革更加科學有效，但實際執行中還有可以提升管理的地方。

一、商業銀行成本精細化管理的內涵

商業銀行成本精細化管理實際就是采用先進的作業成本法進行成本分攤管理，先將一定會計期間的費用進行條線的首次歸集和分攤，對已能確認到具體條線的成本費用直接指認到條線的成本，對未能直接確認的其他費用項目，按責任中心屬性進行分類，形成管理類、服務類、經營類、交易類四大成本中心，再結特定的分攤因子將各成本中心費用分攤至條線，進而分解至條線內的逐個賬戶。最后，按照“誰受益、誰承擔”的原則，以賬戶為基礎匯總形成條線、產品、機構、客戶維度的成本數據。為績效考核、資源配置、經營發展等提供數據支撐。

二、案例

(一)A銀行基本情況A銀行是一家大型的國有商業銀行，致力于成本精細化管理，全面提升企業管理水平。精細化成本管理通過系統實現，主要有維度維護、映射維護、維度集合、成本分攤規則、業績分成方案、流程配置、數據驗證、報表查詢、系統管理。管理的基本原則是共同參與、全面核算和“誰受益，誰承擔”原則，目標是實現所有成本費用直接核算至機構、部門、條線。取得了相當可觀的管理成績，但在實際運行推進過程中所面臨的問題仍然較多，尤其是費用分攤成本動因分子的選擇。精細化系統是通過合理的、相對準確的分攤因子將間接成本再分攤到具體條線、產品的。而產品是A銀行針對具體的客戶關系開發的特色業務，準確核算關鍵客戶的成本，為A銀行的精準服務，提升企業價值提供決策依據。

(二)問題分析首先，成本核算精細化能力需要提升。在實際核算過程中，費用報銷部門存在未能在源頭按“誰收益、誰承擔”的原則，厘清機構、部門、條線等的責任成本，對費用正確歸類。還有不能在費用分配界面將費用按照分攤比例或分攤金額準確據實錄入相應機構、部門、條線，提高報賬端核算準確性，大大增加財務審核的工作量，也影響了精細化財務分析系統成本分攤的準確性。其次，確定成本分攤動因分子的基礎信息收集需加強。間接成本費用首先是歸集要成本庫里，精細化系統通過合理的、相對準確的分攤因子再分攤到具體條線。各分行管理能力不同，分攤因子依據的原始數據收集、整理和維護能力有所區別，“成本費用分攤動因表”數據收集是到末級機構網點，有的分行收集人員經驗豐富，能結合個人專業判斷，提供較合理的基礎信息；有的分行直接采用各機構填寫的數據，對數據的合理性不能分辨，如將業務部門及崗位人員劃分至對應條線去，兼職多個條線的可按照工作量評估各條線比例。另外實際中有的分行為了方便系統維護、核算，轄內機構使用統一的分攤因子。最后，成本費用分攤上系統支撐度不夠。目前分攤靠人工依據采集的“成本費用分攤動因表”計算出具體各產品條線成本金額，然后在報賬系統錄入具體成本明細，有的要多次重復錄入，工作量非常大。如，不能直接界定的產品條線成本費用，在報賬時要按筆結合特定分攤因子，計算出各成本中心費用分攤至條線，然后手工在報賬系統中錄入。

三、商業銀行提升成本精細化管理路徑

商業銀行通過反復實踐與理論研究，在成本管理工作的實踐過程中，逐漸總結出了一套切實可行的管理經驗，但在創新改革過程中還面臨一些實際問題，可以通過如下路徑進一步提升全行成本精細化管理水平。

(一)宣貫成本精細化理念，落實共同參與精細化核算既反映各業務條線、產品的直接費用支出，也合理分配綜合管理部門為其所發生的成本費用，全面核算各業務條線、產品的損益狀況，對全行管理意義重大，是一項全局性、常態化的工作。一定要通過各種形式將成本效益理念傳導至各條線、各責任中心，全行各部門從日常工作的各環節入手，要全力做好基礎信息的收集、整理和維護，選擇合理的分攤因子，尤其是高層管理中心，因其職能與業務并沒有直接關聯，發生的費用需要以管理經營為導向，綜合平衡各方面因素，分攤要盡可能合理并被業務條線接受。同樣支付中心因其職能多樣，需要從人數、收入等多個方面出發，設計合理可被接受的組合因子。在費用報銷報賬環節，通過“單筆單議”的形式，在核算系統源頭厘清機構、部門、條線等責任成本，有效降低后續在精細化財務分析系統中打包分攤的誤差。只有全行共同參與，充分協助配合財務人員，才能確保最終核算的結果真實客觀。

(二)強化與完善職責分工第一，計劃財務部。作為成本費用分攤工作的牽頭部門，負責制定成本費用精細化核算實施方案，統一分攤標準，明確分攤規則；協調各部門進行分攤動因的收集、整理和維護；收集、整理和維護條線收入占比；負責精細化財務分析系統中“成本中心屬性”數據錄入；審批是否合理分攤成本費用；負責按照設定的動因分攤本部門管理、報銷的費用；負責按照相關部門分攤要求進行財務核算；開展數據分析，持續改進并修正成本費用分攤方法，提高分攤準確度。第二，人力資源部。作為負責管理人工成本費用的部門，要按照設定的動因分攤人工成本和本部門報銷的費用；收集、整理和維護部室、網點的人員數量占比、條線人員占比。第三、辦公室。作為市場發展費用、部分機構運行費用的歸口管理部門，負責按照設定的動因分攤本部門管理、報銷的費用。第四，業務部門和網點。收集條線人員占比的信息，配合人力資源部工作；按照設定的動因分攤本部門報銷的費用。第五，其他部門。按照設定的動因分攤本部門報銷的費用。

(三)建立專業的成本核算團隊商業銀行成本核算動因分子由一級支行各部門填寫基礎數據，經地市分行財務匯總審核，提交各省分行財務核算中心最終審核，作為成本分攤依據。從上述流程來看，成本核算結果的準確，貫穿著所有層級，省行財務核算中心需要橫向對比轄內地市分行數據間的差異，分析市行提交數據的準確與否；地市分行財務部門人員需要審核、驗證轄內一級支行提交的數據的分類、金額的，并橫向比較轄內支行同類指標數字的差異，減少支行提交數據的錯誤；支行層面的工作，人為影響因素最多的環節，是成本核算的最基礎、最關鍵的環節。因此，懂業務、懂技術，又懂財務的復合型人充實到財務核算團隊中來是非常必要的，這將大大提升商業銀行成本精細化管理水平。

(四)完善系統功能，成本管理與預算及考核相結合建議能通過動因中心建成的模型，直接聯動生成費用分攤明細，進而自動生成報銷會計憑證，或者一個會計期間將同類費用進行匯總后，結合特定分攤因子將各成本中心費用分攤至條線、產品。而生成的各操作單位標準成本、各產品及客戶維度的分攤成本等分析數據，用于預算編制，形成分攤成本后的盈利預算并以此作為考核基礎。如，成本分攤預算框架包含產品相關的預算業務量或交易筆數，有助于分析實際與預算差異的成因。

(五)落實問責與對標管理管理問責是有效強化管理執行及內部管理流程規范的積極舉措，尤其是在商業銀行成本管理工作中，積極落實問責制度，并在成本管理問題上酌情引入終身問責制度，不僅能夠直接提升成本管理相關工作的執行力與管理者、執行者的自律性，同時也對整個商業銀行財務管理體系建設與穩固、財務風險防控等具有非凡意義。此外，對標管理也應當作為我國商業銀行進行成本分攤模式研究及應用的重要輔助手段之一。因為成本分攤模式在商業銀行仍處于探索階段，類型選擇、切入點選擇以及防控關鍵點都在摸索當中，對標管理能夠幫助銀行更好的找到關鍵性問題，同時通過對標管理能夠有效防止在管理與執行過程中走彎路，充分保障管理改革有序推進。

四、結束語

商業銀行需要在實踐中不斷結合實際管理與改革的需求，對成本精細化管理進行切實的分析與優化選擇，不斷發現和改進管理中的不足，從而找到一條適合自己的成本管理質量提升之路。

參考文獻：

[1]段潔瑩.淺析商業銀行成本分攤管理和運用[J].財經界，2018（5）.

[2]楊美麗.中小商業銀行成本分攤體系建設[J].財會學習，2017（12）.

作者：溫智玲 單位：中國郵政儲蓄銀行股份有限公司審計局上海分局