本站小編為你精心準備了公立醫院全面預算管理體系構建探討參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

【摘要】戰略地圖是一種有效的戰略描述工具，能夠以因果關系圖的方式，清晰地展示出企業戰略落實的邏輯框架，將該工具應用于公立醫院的戰略規劃及全面預算管理中，可以有效地提高公立醫院的經營管理效率，化無形的戰略為有形的行動。以ZL公立醫院為例，應用相關理論知識構建基于戰略地圖的ZL公立醫院全面預算管理體系提升方案，對公立醫院完善全面預算管理體系、加強內部控制等方面有著重要的參考價值及借鑒作用。

【關鍵詞】戰略地圖；SWOT分析；全面預算管理；公立醫院

一、研究背景

自2001年我國加入世貿組織以來，醫療服務市場的貿易壁壘逐漸消除，公立醫院被逐步推向市場化，尤其是隨著2009年以來的各項醫藥體制改革方案的相繼提出及實施，民營醫院等社會資本開辦的醫療機構大規模發展，并享有與公立醫院在服務準入、監督管理等方面同等的待遇，使得公立醫院所面臨的市場競爭壓力不斷加大，促使各個公立醫院也開始改變經營理念，并采用現代化的醫院管理方式。本文選取ZL公立醫院作為具體的研究對象，繪制了公立醫院的戰略地圖，在此基礎上構建了基于戰略地圖的全面預算管理體系。

二、理論基礎

戰略是企業生產經營活動過程中的核心指導思想，體現了企業的使命指引的方向和核心價值觀引導的執行策略。戰略地圖由羅伯特•卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維•諾頓（DavidP.Norton）2004年提出，它是對戰略的詳細描述和直觀反映，能清晰地顯示戰略目標與企業各要素之間的因果聯系，并能更好地將戰略與企業內部各層級之間聯系起來。戰略地圖有效地改進了平衡計分卡中客戶、內部流程和學習與成長維度存在的抽象且無法描述內在聯系的缺陷，詳細分析了四個層面的內在因果聯系，以清晰的關系圖展示企業的戰略目標，便于員工了解并執行企業戰略。戰略地圖主要是對戰略的直觀描述，而平衡計分卡則側重于對目標執行的績效評價。

三、ZL公立醫院基于戰略地圖的全面預算管理體系提升方案

ZL公立醫院籌建于1978年，現編制床位有850張，擁有員工1200余人，有12個臨床科室、21個病區、10個醫技科室、1個基礎研究室。實際日住院人數為1000余人次，年住院人數為2.5萬余人次，年門診量達6萬余人次。服務范圍覆蓋全省并輻射到鄰近省區。公立醫院基于戰略地圖的全面預算管理是將醫院的戰略地圖與全面預算管理有機地結合起來，全面預算管理以戰略地圖所描繪的醫院戰略目標為根本目標，戰略地圖則通過全面預算管理的手段將戰略落實到醫院內部的各個環節。戰略地圖通過全面預算管理的預算編制、審批、執行、控制、調整、分析、考核與評價等環節的實施，更有效地細化和落實醫院的戰略目標，更好地完成醫院的使命和達成愿景。全面預算管理通過戰略地圖將預算編制按照財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個層面進行分解，提高預算分配的有效性，以及醫院全員執行預算的積極性和主動性。醫院的戰略地圖持續有效的落實需要有健全的績效考核機制做保障，而全面預算管理通過戰略地圖分解到四個層面所選取的關鍵性績效指標，就成為經營活動績效考核體系的評價指標，從而促進了醫院戰略地圖的有效落實。

1.ZL公立醫院基于戰略地圖的全面預算管理組織體系。醫院基于戰略地圖的全面預算管理工作能否順利開展，首先取決于醫院的全面預算組織體系是否健全，全面預算組織體系包括決策機構、管理機構、執行機構、監督評價機構。

（1）基于戰略地圖的全面預算管理的決策機構。決策機構主要有院長辦公會議和預算管理委員會。其中，院長辦公會議是醫院各項事務的最高決策機構，也是基于戰略地圖的全面預算管理的最高決策機構，其主要職權是決定醫院的戰略目標、經營方針以及投資計劃，審議醫院根據財務、客戶、內部流程和學習與成長四個層面因果聯系繪制的戰略地圖，批準基于戰略地圖的全面預算、決算及考評方案等。預算管理委員會是在基于戰略地圖的全面預算管理過程中起主導作用的決策機構，由院長、總會計師及相關部門主任組成，其主要職責是確定基于戰略地圖四個層面的全面預算目標，提出預算編制的方針政策并下達、調整預算，研究分析全面預算執行情況，制定有關的控制措施和獎懲政策。

（2）基于戰略地圖的全面預算管理的管理機構。管理機構主要有預算管理辦公室和歸口管理部門。其中，預算管理辦公室主要負責醫院基于戰略地圖的全面預算日常管理工作，包括全面預算編制和監督，預算管理辦公室的組成人員可以為財務部、設備科、后勤保障部、藥劑科、基建辦等部門的工作人員，其主要職責是指導各部門基于四個層面預算目標編制預算并下達至各歸口管理部門和預算責任科室，監督與控制各部門預算執行的情況，在每個預算期結束后，及時做出醫院預算執行情況報告，收集各部門預算調整申請并向預算管理委員會報告。醫院內的某項目由一個專門的部門歸口管理，在預算申報階段，由人力資源部、設備科、基建辦等項目歸口管理部門，收集并匯總整理各科室上報的相應的項目需求，然后向預算管理部門申報歸口預算，使醫院內部達到優化的目的和某種程度的平衡。

（3）基于戰略地圖的全面預算管理的執行機構。醫院的各醫療、醫技、醫輔及職能科室組成醫院的全面預算管理的執行機構即責任中心，按事務的性質分為投資中心、收入中心和成本費用中心。投資中心是醫院最高層次的責任中心，由院長辦公會議作為負責單位，對醫院投資的資產報酬情況負責。收入中心是醫院創造收入的臨床醫技科室，對醫療收入增長、門診人次、出院人次等情況負責。成本費用中心是醫院運行過程中發生成本和費用的部門，對成本費用控制、工作效率、服務滿意度等情況負責。各部門根據醫院戰略地圖對所處責任中心的戰略目標描述因地制宜地編制本部門的預算，并對本部門的各項預算執行情況負責。

（4）基于戰略地圖的全面預算管理的監督機構。由預算管理委員會、紀檢監察室、考核辦組成醫院全面預算管理的監督機構，嚴格控制關鍵風險點，依據不相容職責崗位分離控制、流程控制、授權控制等內部控制原則，積極配合、齊抓共管、規范行為、防范風險，對醫院全面預算的執行、考評以及獎懲進行監督，為醫院基于戰略地圖的全面預算管理方式的順利推行保駕護航。

2.ZL公立醫院的戰略目標。戰略目標是指醫院根據其所面臨的外部環境和自身優勢，基于自身利益和可持續發展目標，在有效協調與外界相互關系的基礎上，對醫院未來的發展方向進行的自我選擇和自我設計。能否制定出切合實際的適宜自身發展的戰略目標很重要，為此醫院需對自身的內外部環境進行深入分析。SWOT矩陣分析法是一種有效的戰略規劃工具，利用該法能從優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）四個方面分析醫院的實際情況，并據此制定出切實可行的戰略目標。我國公立醫院的使命是最大可能地促進人民群眾的身心健康，要完成這一使命醫院就應努力提升自身的經濟效益和社會效益。經濟效益是用來評價醫院在一定時期內能否用有限的人、財、物等資源提供盡可能多且高質量的醫療服務，主要通過醫院的資產管理、收益狀況、償債能力三方面來體現。醫院是服務大眾的窗口，從某種意義上來講是社會文明的反映，醫院追求社會效益就是要做好防病治病工作，保護社會成員的身心健康，提高人民群眾的健康水平，降低人民群眾的看病成本。因此，ZL公立醫院應根據使命與愿景并結合自身具體情況的SWOT分析，制定提升腫瘤專科診療水平并最大化經濟效益和社會效益的戰略目標。

3.ZL公立醫院戰略地圖。戰略地圖可以直觀地將醫院制定的戰略目標展示給醫院全體職工，強調職工在戰略目標實施過程中的重要性，使每一位職工都能清楚地了解組織的發展戰略，也更進一步了解自己所從事的工作對實現醫院戰略目標的作用。

（1）財務層面。醫療衛生事業是以提高人民群眾健康水平為宗旨的社會公益性事業，不應以經濟效益增加為目的，但從醫院的長遠發展來看，只有夯實醫院的財務基礎，不斷開發新的經濟增長點，開展醫療服務新項目，拓展醫院服務領域，才能減輕患者負擔，促使醫院實現經濟效益和社會效益最大化的戰略目標，反映在財務方面就是在確保醫療質量安全的前提下實現增加收入、減少支出和實現可持續發展這三個戰略目標。

（2）客戶層面。醫院最主要的客戶是來院就診的患者，因此客戶層面戰略目標的設定應從患者的需求出發，以提高患者滿意度和市場占有率作為醫院的戰略目標，通過對病種的詳細分類，推出更有針對性的診療方案及護理方案，建立完善的農村醫療合作和醫療聯合體縣鄉轉診機制，提高門診業務量；擴大健康體檢項目種類，以良好的體檢質量和細心周到的檢查服務吸引患者；完善遠程網絡診療業務水平，提高診斷與醫療水平、降低醫療開支、滿足廣大人民群眾的保健需求；與中國紅十字會、中國癌癥基金會等社會福利機構合作，救助更多的重病患者，擴大醫院的市場占有率，提高醫院的社會影響力。另外，由于公立醫院是政府舉辦的納入財政預算管理的單位，因此優質高效地完成政府相關部門指令也應作為客戶層面的戰略目標。

（3）內部流程層面。內部流程層面涉及醫院內部管理的方方面面，是與提供診療服務密切相關的醫院內部各項管理工作，醫院將實現經濟效益和社會效益最大化的戰略目標細化到內部流程層面，就是以提高運營效率和臨床診療效率、降低運營風險為戰略目標，著力做好內部流程優化再造。首先，要提高醫院運營效率。醫院應著重從提高資產利用效率、簡化內部工作流程、及時催要醫保返還款等方面提高運營效率。著力落實核心制度，創新質量管理工具，提高經常性醫療項目的標準化和同質化水平。其次，提高診療效率，規范臨床診療操作流程，建設具有優勢特色的科室，引進先進的治療設備。組建醫療專科團隊，開展高精尖的治療方案，提高治愈效率，縮短住院天數。再次，降低運營風險。醫院在進行大型設備、儀器、基建等項目投資前，應組織相關專家團隊對投資項目進行可行性分析及論證，嚴禁對利用率低、收益差的項目投資，以提升醫院投資的效益。此外，在醫院經濟運行過程中，應合理規劃籌資、融資結構，完善業務審批流程，優化內部控制工作，加強內外部審計監管，降低醫院的運營風險。

（4）學習與成長層面。醫院戰略目標細化落實到學習與成長層面，應設立增強醫院向心力、提高職工專業技術水平、建立健全的信息系統這三個戰略目標。首先，增強醫院的向心力。醫院應建立起具有自身特色并能夠凝聚全院職工的醫院文化，通過橫幅、海報、宣傳手冊等豐富多彩的形式加以宣傳。從改善職工工資待遇、工作環境和提供更好的職業發展前景等方面發力，提升全院職工的滿意度。其次，提高醫院職工的專業技術水平。建立一支專業型、研究型、綜合型的醫療技術人才隊伍，形成多層次各領域的人才培訓體系，制定技術人員培訓制度，不斷提高職工的醫療技術水平，使職工不斷更新知識，拓展技能，改進工作動機、態度和行為，使其適應新的要求，更好地勝任現在的工作或擔負更高級別的職務。增加職工的專業培訓數量和質量，大力推動職工研發醫療新技術、新科研項目，著力開展具有成熟科研平臺且前景良好的科研項目，積極引進國內外高技術人才。再次，建立健全信息系統。醫院應進一步提升醫院信息系統（HospitalInformationSystem，HIS）、電子病歷系統（ElectronicMedicalRecord，EMR）、醫院資源計劃（HospitalResourcePlanning，HRP）等系統的功能，將上下層軟件數據對接，建立起醫院一體化信息共享平臺，實現事前事中事后全過程管控、推動體制機制創新、提升醫療服務水平，從而實現醫院的戰略目標。

4.ZL公立醫院基于戰略地圖的全面預算編制。全面預算的編制首先應遵循以收定支、量入為出、統籌兼顧、保證重點、歸口管理的原則，采用上下結合、分解編制、逐級匯總的預算編制程序，細化并落實年度醫院戰略地圖，選取切合醫院發展實際的預算關鍵績效指標（KPI），符合醫院戰略目標的衡量指標也是預算編制和預算考評的基礎；然后設定預算目標并依據戰略地圖設計行動方案，指定行動的歸口職能部門并確定預算金額。

（1）財務層面。為實現醫院經濟效益和社會效益最大化，財務層面應確立三個戰略目標，即增加收入、減少支出和實現可持續發展，可以選取以下幾個KPI衡量目標執行情況：醫療增加值（MedicalAddedValue，MVA）：該指標反映醫院經濟增值量和運行效率，體現了社會對醫院服務價值的補償度。計算公式為：醫療增加值=修購基金提取數+福利基金提取數+人員工資和社會保障費用+對個人和家庭的補助+收支結余=業務收入×醫療增長值百分比。藥占比：該指標反映醫院藥品收入占醫療收入的比重。計算公式為：藥占比=藥品收入/醫療收入×100%。藥品支出率：該指標反映醫院藥品支出在醫療業務活動中的耗費。計算公式為：藥品支出率=藥品支出/（醫療支出+管理費用+其他支出）×100%。業務收支結余率：該指標可以反映醫院的財務狀況和醫療支出節約程度。計算公式為：業務收支結余率=業務收支結余/（醫療收入+財政基本支出補助收入+其他收入）×100%。總資產增長率：該指標可以從資產總量方面反映醫院的發展能力。計算公式為：總資產增長率=（期末總資產-期初總資產）/期初總資產×100%。凈資產增長率：該指標可以反映醫院凈資產的增值情況和發展潛力。計算公式為：凈資產增長率=（期末凈資產-期初凈資產）/期初凈資產×100%。

（2）客戶層面。客戶層面的戰略目標是使每位來院就診患者對醫院的就診科室、診治過程及醫療費用方面滿意，提高醫院在本地區的市場占有率，完成上級主管部門下達的衛生項目任務，減免特困患者醫藥費，可以選取以下幾個KPI衡量目標執行情況：患者滿意度：該指標反映醫院就診患者對診療等各項服務的滿意程度。計算公式為：患者滿意度=對服務滿意的患者人數/患者總人數。市場占有率：該指標反映醫院的門診與住院就診人次在全省醫療市場診療同類疾病人次中所占的比重，包括門診疾病市場占有率和住院疾病市場占有率。計算公式為：門診疾病市場占有率=醫院門診人次/全省醫院門診人次；住院疾病市場占有率=醫院出院人次/全省醫院出院人次。

（3）學習與成長層面。學習與成長層面的戰略目標就是提高職工的專業技術水平，增強全院職工的向心力與凝聚力，健全醫院信息系統，選取的KPI為職工平均培訓費用、職工繼續教育、新技術新項目開展量、醫院文化培訓數、職工對醫院文化的認可度、內部職工滿意度、內部系統改造計劃完成率。

5.ZL公立醫院基于戰略地圖的全面預算執行與控制。醫院基于戰略地圖的全面預算編制完成經院長辦公會議決議通過后實施，各預算執行科室應將全面預算指標細化分解，真正落實到各科室的每一位職工，形成全方位多角度的基于戰略地圖的全面預算責任體系，將年度預算分為月度和季度預算，以達到分期執行預算、確保年度業績實現的目標。醫院應堅持成本歸口控制的原則，在全面預算實施過程從事前、事中以及事后三個階段實時監測，全方位地監控醫院各項經濟事項的開展情況。為了更好地做到實時控制醫院全面預算的執行情況，還應改變原來的手工備查賬的控制方式，及時啟用全面預算信息系統，打破信息“孤島”的現狀，解決預算管理事中控制的難題，實現對預算執行的實時監控，跟蹤預算執行以強化業務指導，使全面預算管理落實的各個環節得到全過程監管，促使醫院的戰略目標更有效地落實在日常的行動中。預算管理人員每月將部門預算執行情況反饋給各個預算職能部門，督促各預算職能部門按時保質地完成預算工作。

6.ZL公立醫院基于戰略地圖的全面預算分析。醫院基于戰略地圖的全面預算分析應采用定期分析與專項分析相結合的方式，建立起事前調研分析、事中動態分析、事后跟蹤分析的工作模式，充分利用預算信息系統進行數據統計，結合各項財務與非財務指標，定期深入分析預算執行和預算項目開展情況，提出切實可行的改進措施和工作建議。預算管理辦公室每季度向預算管理委員會匯報全面預算執行情況，每年度向職工代表大會匯報全面預算編制和執行情況，確保全面預算管理的各項工作落到實處。

7.ZL公立醫院基于戰略地圖的全面預算調整。一般情況下，全面預算在批準執行以后，原則上是不允許隨意調整的，但由于醫院不同于企業，它屬于國家公益性事業單位，受國家和省級衛生政策的影響很大。因此，為保證醫院基于戰略地圖的全面預算管理執行與控制更加切合實際，在預算執行過程中醫院應及時根據衛生政策和醫院內、外部環境的變化對戰略目標進行調整，并根據新的戰略目標調整醫院、部門的年度預算計劃。

8.ZL公立醫院基于戰略地圖的全面預算考評體系。醫院實行基于戰略地圖的全面預算管理的現代醫院管理方法很重要，但能否將先進的管理方法在全院順利地推行，還需要借助考評體系這個工具，將組織的戰略落實到每一位職工，通過發揮職工的能動性來實現醫院的戰略目標。因此，醫院應建立起完整有效的全面預算管理制度，不斷完善預算績效考核體系，充分發揮預算績效考核的杠桿作用，維護公平性、調動積極性、保障可持續性。考評指標的設置必須既能夠落實醫院的發展戰略，又能夠滿足日常管理要求，根據目標的完成程度來考核績效，其中包括考評指標的計算和考評結果的評級，這樣才能有力地調動各部門節約開支的積極性，構建一套科學、有效的績效考評系統，提高醫院的運行效率和競爭力，最終實現醫院的發展戰略目標。

四、總結

從ZL公立醫院的案例可以看出，公立醫院將戰略地圖工具運用到全面預算管理中，可以將其根據內外部環境制定出的戰略目標按照所屬的維度分為四個層面，完整直觀地展示出因果關系鏈及明確細化的行動方案，然后與全面預算管理的各個環節相對接，使醫院的戰略目標通過全面預算管理循環體系有效地從上到下全員全方位地落實。此外，還將會促進醫院從簡單粗獷的預算管理模式快速轉型為以戰略為核心的高效預算管理模式，為醫院優化資源配置、提高經濟運行效率、完善經營管理流程、提升全員業務水平發揮重要的作用，為醫院實現中長期戰略目標奠定堅實的基礎。

作者：王琳