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區實施常態督查，是在總結年“維穩”和“創建全國文明城市”等專項應急督查工作經驗基礎上的延伸，是應對區在新的發展時期面對新形勢、新機遇、新任務、新挑戰的空前壓力條件下所采取的超常規舉措，是針對干部隊伍中存在的執行力不強、中梗阻和相互推諉扯皮現象、服務意識欠缺等老大難問題所采用的特殊手段。旨在強化責任、壓力傳導、推進工作。年初開始，經過近一年來的常態督查工作實踐，取得了預期效果。筆者作為實施常態督查工作的具體執行者，現對常態督查工作談點膚淺的看法，以求共鳴。

一、強調“精專化”，著力完善常態督查的工作機制

區委督查組是在區委直接領導下的特設機構，與區紀委合署辦公，按照1+8（一個綜合組和八個街道各派駐一個督查小組，同時進駐14個相關系統、部門）的模式，以全脫產的形式對全區工作實施常態督查。并履行調查權、督辦權、協調權、參會權、表揚權、批評權和建議權等7項工作職權。督查組成員原則上實行1—2年輪換制。

這樣的督查模式在運行過程中，總的情況比較順暢，但也有值得完善的方面。

㈠實施“集中辦公，專項督查”模式，理順常態督查與應急督查的關系。區常態督查機構1+8駐點模式的設置，是參照應急督查機構模式而確定的。常態督查與應急督查同為工作督查，兩者有很多不同的方面。首先是形態不同，常態督查處在經常的督查狀態，具有相對的長時性；應急督查處在臨時的督查狀態，具有相對的短期性。其次是對象不同，常態督查通常是對年度工作的督查，時間跨度比較長；應急督查主要是對階段性工作或突擊性任務的督查，時間跨度相對較短。第三是切入點不同，常態督查側重對工作過程和環節的督查，效果逐步顯現；應急督查突出對工作結果的督查，效果立竿見影。第四是心態不同，常態督查對人壓力的著力點相對分散，隨著時間的推移，人們會逐漸弱化對督查的壓力，一旦發現問題需要整改時，甚至可能強調客觀，出現抵觸情緒；應急督查對人壓力的著力點比較集中，督查威懾力的作用比較明顯，人們心理處于高度緊張的狀態，問題與否界線分明，因為時間相對較短，督查者與被督查者會保持在一定的工作距離上，整改問題的效率比較高。正是由于兩者間有著根本的區別，其采用的基本模式也應當符合各自的特點和要求，才能實現督查的針對性和實效性。

總結常態督查的情況，從理論上看，駐點督查便于深入基層全程跟蹤掌握一線的直接情況，實施面對面快捷高效的督促檢查和指導幫助。但從實際情況看，由于長時間駐點街道，督查者與被督查者朝夕相處，工作學習在一起，兩者之間自覺不自覺的會逐步形成為“同盟軍”的關系，由“雙方同責”轉變為“統一戰線”，工作關系有可能被人情關系所左右，出現關系倒置現象在所難免。當出現問題時，督查者便會毫不猶豫地站在駐點的立場上，為其尋找客觀理由解釋情況。比如，國慶周年維穩期間，有的街道客觀上重點穩控任務艱巨，而主觀上沒有落實相應的穩控工作措施，導致有失控現象。面對問題，個別督查者不去查責任和措施的落實，而是極力為其說明客觀理由、解脫責任。又如，重點建設項目的推進過程中，起初，督查者往往過多地要求責任單位報相關文字材料，作為評判工作進程的依據，聽之任之，成了“二傳手”。這讓責任單位誤認為：督查就是要材料，只要把文字材料寫好了，工作就落實了。凡此種種，駐點督查模式在常態督查中的缺陷已經得到驗證。

筆者建議，在當前情況下，作為區級常態督查應當采用“精?；钡慕M織模式。所謂精，就是督查隊伍要精干高效；所謂專，就是要組織專業人員開展專項督查。建議，組成1個綜合督查組（主要起“司令部”組織指揮協調作用）和若干個專項督查小組（如街道建設督查組、部門“五服務”督查組、項目推進督查組、拆遷工作督查組、社會穩定督查組等），實施“集中辦公，專項督查”。其理由，第一有利于集中力量，深入開展督查工作，統籌安排，把握重點，以點帶面，可以較好的避免力量分散面面俱到的問題；第二有利于較好地處理駐點督查組與駐點單位之間的關系，不受外界情況左右，可以堅持原則履行督查職能，根本上實現督查的威懾力；第三有利于隊伍精干，一兵多用，減少內部工作環節，提高工作效率。

㈡明確“查責任落實、查工作到位、查問題整改”重點，把握常態督查工作定位。實施常態督查的根本目的在于：強化責任、壓力傳導、推進工作。就是要通過查責任落實、查工作到位、查問題整改的“三查”工作過程，提升執行力、推進壓力傳導、確保工作落實。具體的說，就是要通過督促檢查和落實，使每個單位的各級領導對于所擔負的工作任務，首先是高度重視、高度負責，其次是嚴密組織、嚴格制度管理，最后是采取有力措施，高標準抓好落實。

回顧這一年來的督查實踐，筆者認為，在督查定位的把握上，總的看是比較恰當的。但也還存在一些值得深思的問題，比如，對于督查主要是查問題和督促整改問題的認識還不夠一致，督查“雷聲響、雨點小”的問題還比較普遍。主要表現為：⑴督查常以了解情況為主，查找問題挑毛病為次；⑵樂于宣傳做得好的，對于做得差的怕批評得罪人；⑶查問題拉不開面子，講問題照顧情面，批評問題避重就輕；⑷對于問題的處理決心不大，過于謹慎。這樣的直接結果：對于督查本身減弱了督查威懾力的效果，對于督查對象則助長了督查不在乎的心理，使督查工作面臨嚴峻的挑戰。

區委單景南書記強調，督查組不是“宣傳部”，督查要“原汁原味”反映問題，督查要大膽地批評問題，努力協調解決問題。筆者理解，從督查的本意上講，督查就是要側重于查問題，并且督促問題的整改。這才是實施督查的本意所在，才是督查的本能，督查組才有存在的必要。假如說，我們的機關和基層方方面面的工作都做得很到位了，那就根本不需要督查。真是因為我們的很多工作由于受客觀原因和主觀因素的制約和影響，不可能很順利地、自覺地落到實處，也還無法實現理想化的目的。所以，要給予一定的外在壓力，實施必要的督促、檢查、協調、幫助，去共同完成工作目標。

㈢采取“多批次多渠道”措施，重視督查干部的培養使用。督查組成員是由組織人事部門從全區各系統、部門的優秀干部中推薦產生的。督查組33名成員中，擔任副處級領導職務的9名、非領導職務的2名，科級領導職務17名、科員至主任科員5名。主要特點是：⑴從科員到副處級范圍內，科級占一半以上，比較符合督查工作的性質對干部職務等級的要求，較好地形成了相應的職級梯度；⑵現有人員中，任現職時間相對比較長，最長的在10年以上，最短的4年，一般都在7年左右，工作經驗比較豐富，有利于開展督查工作；⑶年齡普遍較大，最大的是50年代出生，最小的是年出生，年以前出生的有28名，占總人數的近85%。如果單就年齡角度去分析，40歲以上人員晉升職務已接近臨界點了，難度也越來越大。事實上，如果按正常提拔使用，好中選優，分期分批也只能是個別，可以說，這批干部提拔使用的通道異常得擁擠。但客觀上說，按照“德才兼備”的干部使用原則，督查組與各單位相比較，現有的督查干部應該都在提拔使用之列。否則，事與愿違，勢必會在客觀上影響干部積極性的發揮。

鑒于上述情況的分析，建議在考慮督查組未來發展時，應該既壓擔子給任務，又關愛使用這批干部，采取相應措施，多批次多渠道解決“通道擁擠”的問題，讓更多的優秀干部到重要工作崗位上有所作為。

二、強調“精細化”，切實解決督查內容過多的問題

年初，區委明確將“重點項目、招商引資、稅收等經濟工作；民生、城市管理、和諧社區等社會建設工作；信訪穩定、平安等社會穩定工作；《文明創建三年行動計劃》等重點工作；區委、區政府其他重點工作；區委、區政府主要領導交辦的其他工作”等6個方面作為督查內容。這些內容既是全區的重點工作，也是督查的重點內容。它基本上涵蓋了方方面面的工作，橫向看體現了督查的全面性，縱向看體現了督查的全時性。另外，區領導及部門為了主管工作成效最大化，也紛紛要求將其例入督查范圍，并讓督查組提前介入工作，實施跟蹤督查。這樣一來，督查組一方面成了大家“關心”的熱點，另一方面成了“救火隊”，忙于應付應急，最終只能“蜻蜓點水”，影響督查初衷的落實。因為，督查組目前33名成員，雖然人數上不算少，但主要力量在8個街道駐點，面上的督查主要由綜合督查組來實施，往往出現應接不暇的局面。

總結督查情況，筆者認為，常態督查應當強調“精細化”的督查內容。所謂精，就是督查的內容要抓重點，不宜面面俱到；所謂細，就是要細化工作，盯住具體工作環節，注重工作細節。常態督查與應急督查一樣，應當有所側重、有所放棄，才能突出重點、以點帶面。我們所講的重點，應當是在面上起導向作用的工作，而在這些工作中還應將起支撐作用的突出環節和內容作為督查的重點，只有抓住了這些環節和內容，才算抓住了“牛鼻子”，才能夠綱舉目張。據此，常態督查的工作重點應當落實在“單位、領導干部、具體工作”3個層面的重要內容上，即：突出對單位層面的組織程度、責任分工、工作凝聚力方面的督查；突出對領導干部層面的精神狀態、工作責任、工作力度方面的督查；突出對具體工作層面的督查：項目建設的運作過程督查、稅源經濟的組織程度督查、拆遷工作的協調配合督查、重大事項的結果實現督查、領導交辦事項的落實反饋督查等。同時，還應當突出對3個層面重要內容的工作環節和工作細節實施過程督查，將點狀的工作拉成線、線狀的工作拉成面，工作內容平鋪在陽光下讓其透明，由過去工作結果的點狀式督查轉變為工作過程的線狀式督查。這樣做，既能把握全局、又能抓住細節，既能突出重點、又能環環相扣步步為營，達成督查目標。

三、強調“過程督查”，注重解決督查方法不對口的問題

區委督查組主要采取巡視督查與駐點督查相結合的方法，實施常態督查。通過監督檢查、督辦整改、反饋報告、協調服務、約談詢問、督查例會、啟動問責等工作環節，運用《督查專報》、《督查通報》、《督查內參》、《督查通知單》、《督辦通知書》、《督查例會紀要》、《督查情況匯報》等載體，較好地落實了巡視督查與駐點督查相結合的方法。應該說，這種督查方法是在實踐中總結提煉出來的，比較適合于應急督查。因為，應急督查主要是對某項突擊性工作任務的督促檢查和推進，其根本特點是“短平快”，所督查的內容是“透明”的，督查的對象是否存在問題是“一目了然”的。采取以駐點督查為基礎，面上巡視督查為輔助，巡視督查發現問題，交由駐點督查跟蹤抓好問題的整改，點面結合，相輔相成，督查效果是“立竿見影”的，可以在很短的時間內實現督查目標。而常態督查側重于對年度或某一時期重要工作任務的督促檢查和推進，其根本特點是“時間長、過程長、見效慢”，所督查的內容是“隱隱約約”的，督查的對象問題與否是不十分明顯的。假如仍然采用與應急督查同樣的方法進行督查，勢必會有很多不適合之處；其針對性、可操作性和有效性就會比較遜色。

這些在督查實踐中，已足有體會了。比較典型的是對全區62個重點項目的督查，其效果不十分理想?？剂科渲饕蚴恰叭齻€客觀、兩個不適應”，即，三個客觀：第一，項目的可控性比較差，因為絕大多數項目建設的主動權不在本區掌控內，它們歸屬于區域內的企事業單位。項目建設恰如“筑巢引鳳”，“筑巢”的根本在于產權人是否有意向和經濟實力，“引鳳”還應看產權人和投資人的喜好。因此，推進項目建設、促成合作意向，確實要有鍥而不舍的盯勁才行；第二，責任單位重視程度比較低，因為項目建設投入大、周期長、見效慢，抓項目建設的積極性遠沒有抓稅源經濟那樣高漲，導致項目建設精力不到位、責任不落實、措施不切實；第三，主管單位工作力度比較弱，對項目前期運作，包括立項、論證、策劃、分類等比較倉促，缺乏中長期規劃和可行性預測。在項目運行過程中，一旦遇到關節性問題，又缺乏應對性方案，致使項目建設出現中途“流產”現象，項目前期工作“付諸東流”。年復一年又一年，年內確定的項目建設完成率總是比較低，也就見怪不怪了。兩個不適應：第一是現行督查模式不適應對項目建設的督查。項目建設的周期性比較長，關系錯綜復雜，相互制約的環節很多，一個環節受阻，就會工作鏈“短路”，后續工作就無法進行。因此，現行駐點督查模式無論在力量上、能力上都難以聚力跟蹤督查；第二是現行督查的著力點與項目推進的受力點不相適應。一方面，項目建設不同于其他工作，其他工作的階段性、環節性容易確定，便于著力督查，而項目建設則相反。另一方面，對項目督查的定位點還不夠準確，目前主要實施對項目推進過程中各個環節的結果督查，只查時間節點內的目標是否實現，而忽視了時間節點內所做工作的督查，使督查的著力點無法與項目的受力點準確對接，影響了推進效果。

鑒于對上述現實情況的分析，建議，常態督查應當主要采用專項督查的方法，要弱化對工作結果的督查，強化對工作過程的督查，注重督查工作提前介入、連續跟蹤推進。

四、強調“工作影響力”，以定性分析評價督查效率

督查組工作與責任單位工作的根本目標是一致的，但各自所承擔的任務、責任和分工是不同的。兩者的關系如果用一個形象的比喻，恰似“鞭子與馬”的關系。揚鞭策馬多拉快跑，這是督查的職責。不待揚鞭自奮蹄，這又是責任單位的本質要求。兩者相比，對于后者工作績效的評價可以顯而易見，而對于前者的工作效果則很難作出明確的評價。因為，對于一項工作而言，責任單位是工作的主體和內因，是直接的操作者，而督查組則是工作的外因，是通過對責任單位的壓力和影響力而作用于某項工作的。所以，工作效果如何，很難評價外因作用力的大小。

正因為如此，不可以因為難評價就不作評價。應當看到，講督查工作的效率，基本上不可能用定量分析來評價的，但可以用定性分析去評價。因此，建議對督查工作效率的評價，從個體工作的定量轉向對全區整體工作影響力的定性上來評價。所謂評價，就是一種肯定。這種肯定，就是看它對工作效果的影響力和作用力。

就常態督查工作在區上下的影響而言，筆者認為，至少有這樣幾個方面。一是在全區形成了這樣的共識，在當前的形勢下，督查既是壓力，更是動力。二是在全區形成了一種氛圍，責任單位主動要求將自己的工作置于督查之中，希望通過督查加快工作進程。三是在全區得到了這樣的肯定，督查帶來了三個轉變，即：壓力傳導向逐級強化方面轉變，工作效率明顯提高；粗放型管理向精細化管理轉變，各級更加注重抓制度、抓細節、抓落實；作風建設由他律向自律轉變，各級的責任心得到進一步加強。