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一、培訓體系建設中引入勝任力模型的意義

勝任力模型作為一種卓有成效的管理工具，將其引入培訓體系建設的意義主要體現在以下幾個方面：

1.提高培訓工作的針對性基于勝任力的培訓體系能為員工量身定做培訓計劃，有的放矢突出培訓的重點，科學合理的選擇培訓方法，幫助員工彌補自身勝任力的不足，并且能提高培訓需求分析的針對性、準確性和有效性，提高培訓的效用。

2.提升員工和組織的績效水平勝任力模型應用于員工培訓可以使培訓成果及時轉化為員工行為的改善，通過培訓員工不僅在較短的時間里掌握了一定的新知識、新技能，在培訓后的一段時間內能夠持續改變其價值觀﹑行為等，使績效水平不斷提升，提高員工培訓的效果。

二、基于勝任力模型的企業培訓體系建設實踐

1.基于勝任力模型的培訓需求評估培訓需求分析是開展培訓工作的源頭和出發點，應用勝任力模型進行培訓需求分析可以通過量化評價的方式確認員工現有的能力素質和應達到能力素質要求之間的差距，進而較明確的提出可量化的績效和行為方面的培訓需求。采取360度測評和關鍵事件訪談法相結合的方式對員工勝任力進行測評，在與員工周圍同事及領導進行關鍵事件訪談確定理想的工作績效之后組織進行360度測評，在完成員工自評之后，要求其直接主管和同事也對其勝任力進行評價，得出員工實際工作績效。通過以下公式：差值＝理想工作績效－實際工作績效，即可獲得員工個人的勝任力差值，通過將單個員工的實際工作績效與理想工作績效之間的差值進行匯總分析，差值項較大的即為當前員工個人需要重點培訓提高的勝任力。企業可以綜合考慮，選擇當前企業急需的能力素質進行培訓。

2.基于勝任力模型的內訓師體系建設內訓師勝任力模型是企業內部培訓師隊伍建設的基點，可以幫助企業明確內部人員擔任培訓師工作所必須具備的勝任特征和行為，為企業內訓師工作說明書的編寫、遴選與配置、考核評價、績效管理、培訓開發等提供支持。在構建內訓師勝任力模型中，可采用行為事件訪談法（BEI），對表現優秀的培訓師和一般培訓師進行訪談，對其在具體工作情境與工作任務中的某些關鍵事件進行描述，探究培訓師的勝任力要素，建立一種可上可下、動態流動的內訓師管理機制。（1）內訓師的選拔根據麥克利蘭勝任力模型和帕森斯人職匹配理論，結合企業內訓師角色定位所應具有的勝任力要素，選取背景（Background）、核心技能（Core-skill）、特質（Traits）和價值觀（Value）作為衡量內部培訓師勝任程度的四大維度，構建內部培訓師勝任力模型。（2）內訓師的培養基于勝任力的內訓師培養是對培訓師在培訓工作中所需的關鍵勝任素質進行開發。從實際狀況來看，內訓師往往對企業知識和本專業知識掌握較好，但是培訓知識、培訓技巧不足，課堂控制能力和人際溝通能力有待進一步提升。因此，對內訓師的培訓重點應該放在在職培訓技能上，幫助他們了解成人學習的特點、內訓師的職責與角色、培訓課程的開設、教學計劃的編寫、培訓工具的使用、課堂控場能力等。（3）內訓師的管理與激勵對具有內訓師勝任素質的員工給予肯定和重視，并在政策上予以傾斜，堅持物質激勵和精神激勵相結合、個人激勵和團隊激勵相結合的原則，通過頒發課酬津貼、多元化的表彰和精神獎勵、優先提供培訓機會、多通道的職業生涯發展規劃等方式，使他們感受到自己能力的價值，愿意不斷提升并在培訓中貢獻自己的力量。

3.基于勝任力模型的課程體系建設基于勝任力的培訓課程設計，就是針對員工發展過程中欠缺的能力素質有針對性的設計培訓課程，依托員工的職業生涯發展規劃，通過培訓課程的實施，逐步培育出企業目前及未來所需要的人才。（1）設計課程體系架構用概念解析、主觀過程分析、實踐過程分析等方法，對企業的客戶-員工的每一個勝任力要素進行解析，深刻挖掘該要素的內涵，提煉出其所對應的培訓需求和要點。（2）依據培訓要點，制作培訓單元培訓要點的解析過程本質上是分辨并清晰定義每個勝任力要素的核心元素。對培訓要點進行歸類組合，形成多個培訓單元，從而界定各勝任力要素的主體培訓模塊。（3）設計和定義課程內容，制作相關課程文件課程內容設計包括選擇課程內容、形成課程大綱和課程單元設計。其中選擇課程內容即依據課程目標，確定學員必須學會和掌握的知識、技能和態度。形成課程大綱是對課程內容和培訓方式的初步設想，應包括課程名稱、目標、對象、培訓時長和培訓資源等相關內容。課程單元設計是在課程大綱的基礎上，確定每一單元的授課內容、授課方法和授課準備等。以上步驟完成后，再結合年度培訓計劃，以及公司員工的職業生涯規劃發展等，真正完成一個培訓課程的設計開發工作。（4）組織課程評審，納入課程庫統一管理課程評審要素包括課程目標、課程內容、課程形式、課程邏輯和課程過程等五個維度。組織課程評審委員會，依據課程評審維度和評審內容設定評價標準，對開發完成的培訓課程進行評審。對經評審合格的課程可直接進入公司培訓課程庫，統一編碼，統一管理。

4.基于勝任力模型的培訓效果評估培訓效果評估是完整的培訓與開發活動的最后環節，重點應做好培訓后評估，培訓后評估從具體的評估模式來說，結合勝任力模型開展柯氏評估模式比較適合，具體工作開展及相關要求如下：第一層面采用問卷調查方式，全面測量培訓前后員工顯性能力素質的差異變化，為下一次培訓工作計劃的制定可供參考的依據。第二層面采用理論與實踐相結合的方式，如筆試、實作考試等對員工行為方式和績效改進的程度進行量化衡量，評估員工隱性能力的掌握程度。第三層面是評估工作行為的變化，一般可采取直接觀察、360度評價等多種方式來記錄、綜合評價參訓員工顯性能力和隱性能力的變化程度。第四層面主要是在2-3個月之后通過員工工作態度、行為、績效變化等情況來評估培訓的效果，觀察參訓員工的能力級別是否發生變化。受目前所使用的測評工具及測試對象的復雜程度等因素的影響，收集到的評估數據，一般只作為參考數據。

三、結語

經營之神松下幸之助曾說過“培訓很貴，但不培訓更貴”?；趧偃瘟δＰ偷钠髽I培訓使培訓和企業整體發展密切結合起來，通過對員工勝任力的比對能夠為員工、培訓師及組織提供一個明確清晰的框架，有助于企業對員工進行有針對性的培訓，為提高員工專業知識、技能及崗位勝任力等奠定良好的基礎。

作者：林豹單位：南車青島四方機車車輛股份有限公司