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摘要:薪酬分配作為員工激勵的一種有效工具,在人力資源的管理及開發(fā)中起著非常重要的作用。如何建立科學(xué)合理薪酬激勵機(jī)制,一直是人力資源管理者關(guān)注的焦點。本文從薪酬戰(zhàn)略、內(nèi)部公平性、收人與業(yè)績掛鉤及核心能力建設(shè)等方面探求建立合理的薪酬體系。

關(guān)鍵詞:企業(yè)薪酬設(shè)計

在我國加人WTO后,許多外國公司對中國企業(yè)優(yōu)秀人才的“收購行動”。人才流失問題越來越嚴(yán)重,引起企業(yè)對人力資源管理的重視。薪酬管理對企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、士氣、績效、管理成本等方面具有非常重要的影響,一直是管理人員關(guān)注的焦點,因而建立合理的薪酬體系就顯得越來越重要了。當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)雖然經(jīng)歷了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主義等問題仍普遍存在,而薪酬問題不僅為制度設(shè)計上的落后,也表現(xiàn)為機(jī)制和技術(shù)設(shè)計上的落后。

一、薪酬分配中常見問題

1.1薪酬戰(zhàn)略定位模糊在我國,很多企業(yè)的薪酬制度建立在老制度基礎(chǔ)上,或者別的企業(yè)“引進(jìn)”,再稍做修改就成了企業(yè)的薪酬制度,“新瓶裝老酒”,而沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題,難以與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值理念相一致,以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長與技能的培養(yǎng)。結(jié)果造成薪酬水平失衡、薪酬組合錯位等一系列矛盾。為企業(yè)的人員招聘、薪酬調(diào)整、績效考核以及績效工資的發(fā)放帶來一系列問題職稱論文。

1.2缺乏對崗位進(jìn)行分析及價值或貢獻(xiàn)評價在傳統(tǒng)上,我國企業(yè)講究行政級別和資歷,而且很多企業(yè)因人設(shè)事、設(shè)崗,不重視崗位管理,忽視對崗位進(jìn)行科學(xué)的量化評價,而且沒有引人勞動力市場價位機(jī)制,存在兩方面的弊端:一是對外沒有競爭性,重要的管理、主要專業(yè)技術(shù)崗位的收人水平低于勞動力市場價位,人才隊伍不穩(wěn)定,一些簡單易替代崗位的收人水平卻高于市場價位,居高不下,造成人員沉淀;二是對內(nèi)沒有激勵性,企業(yè)內(nèi)部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別,單位內(nèi)部差別非常小,缺乏明確的價值導(dǎo)向。

1.3過多考慮資歷貢獻(xiàn)的因素表面上看,企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)上綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素,似乎考慮的因素很全。聲實上技能工資、工齡工資、崗位工資等都與資歷密切相關(guān),它們更多反映的是員工的靜態(tài)的歷史因素,而并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值,使得薪酬分配出現(xiàn)錯誤導(dǎo)向。而獎金主要是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況考核結(jié)果(如上級主管單位對企業(yè)考核結(jié)果),分配時主要依據(jù)的是員工工作態(tài)度(如出勤率),缺少對工作實際業(yè)績、工作能力的量化考核指標(biāo),使得薪酬分配沒有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應(yīng)有的激勵效應(yīng)。

1.4薪酬制度的系統(tǒng)性差從人力資源管理體系來講,它包括招聘與選拔、績效、薪酬福利、培訓(xùn)與開發(fā)、員工關(guān)系等管理模塊,各模塊間并非獨立存在,而是相互聯(lián)系、相互影響的。很多企業(yè)在人力資源管理各模塊間尚未形成體系,或者說聯(lián)系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很難發(fā)揮吸引、維系、激勵優(yōu)秀人才作用。從企業(yè)薪酬制度本身來講,這些制度多在原有制度的基礎(chǔ)上,通過一系列的薪資改革而形成的,在這過程中,不同時期制定的薪酬制度,有些是為了解決眼前問題,有些是對原有制度在新形勢下作出調(diào)整,而這些改革多為局部調(diào)整,并沒有進(jìn)行系統(tǒng)考慮,這就降低了工資、獎金、福利等各成分的關(guān)聯(lián)性,而且不同時期設(shè)計的人員也不同,因而導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)不夠系統(tǒng)化。

二、如何構(gòu)建合理薪酬體系

相對于國內(nèi)企業(yè),國外企業(yè)在這方面不但建立了成熟的管理理論,而且企業(yè)在實踐中形成了各種有效的管理制度,如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道,建立崗位分析與評價制度、定期外部薪資調(diào)查等,而它們在薪酬決策時多綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素作為制定薪酬制度的基礎(chǔ)。借鑒它們的薪酬設(shè)計經(jīng)驗,如何在薪酬體系設(shè)計過程中應(yīng)著力避免哪些事項,真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才的作用呢?

2.1明確薪酬戰(zhàn)略定位人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向匹配,這樣才能驅(qū)使人的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制,它既基于戰(zhàn)略,又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動因素。

首先,為薪酬分配對象定好位。即在薪酬設(shè)計時對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序,根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配,激勵企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次,為薪酬水平定好位。即要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境(機(jī)會與威脅)、企業(yè)的能力(優(yōu)勢與劣勢)對企業(yè)發(fā)展的影響,在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,確定企業(yè)的薪酬策略,選用不同的薪酬水平。再次,為薪酬結(jié)構(gòu)定好位。即要注意生命周期對薪酬結(jié)構(gòu)策略的影響,一般來說,當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略成長期,在薪酬結(jié)構(gòu)上則宜采取低基本工資和高獎金的薪酬組合方式,以激勵員工創(chuàng)新能力和開拓能力。

2.2通過科學(xué)的崗位分析與評價,整合薪酬的內(nèi)部公平性工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn),最后形成崗位說明書。

崗位評價是找出企業(yè)內(nèi)各種崗位的共同付酬因素。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上,對崗位本身所具有的特性(比如崗位對企業(yè)的影響、風(fēng)險責(zé)任、任職條件、任務(wù)的復(fù)雜性、環(huán)境條件等)進(jìn)行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題,它通過比較各個崗位相對價值的大小,得出崗位等級序列。主要方法有:排序定級法、標(biāo)尺套級法、因素比較法、標(biāo)尺目標(biāo)法和海氏評價法等。這些方法各有利弊,需視企業(yè)實際情況選用。

2.3薪酬收人與員工業(yè)績緊密結(jié)合從事相同工作的人由于為企業(yè)創(chuàng)造的價值不同,獲取的報酬也應(yīng)該不同。在薪酬設(shè)計中,可以調(diào)整不同崗位的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)間的不同比例,達(dá)到最佳激勵效果。有以下三種績效與薪酬模式:高彈性、高穩(wěn)定、調(diào)和型。

高彈性模式激勵性很強(qiáng),由于浮動部分是其主要組成部分,固定部分所占的比例非常低,員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。高穩(wěn)定模式穩(wěn)定性很強(qiáng),固定部分是其主要組成部分,浮動部分等所占的比例非常低。因而員工的收人非常穩(wěn)定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型模式介于兩者之間,浮動部分和固定部分各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時,它既可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。

2.4通過薪酬分配促進(jìn)企業(yè)的核心能力的構(gòu)筑和培植企業(yè)的核心能力是企業(yè)的一種優(yōu)勢,是企業(yè)基業(yè)長青的根本,決定著企業(yè)熊活多久。它是企業(yè)在較長時間里形成的,并影響著企業(yè)未來的收益和戰(zhàn)略選擇,沒有核心能力的企業(yè)必然要被淘汰出局。通過合理的薪酬分配制度設(shè)計,建立企業(yè)有效的激勵模式,從而提升人力資源竟?fàn)幠芰ΑＤ敲?如何通過薪酬分配來強(qiáng)化企業(yè)的核心能力的構(gòu)筑和培植呢?可以從兩方面來考慮:一是從各種分配形式的設(shè)計方面來考慮,如公司強(qiáng)化績效導(dǎo)向的文化,則績效薪酬比例要大;如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的文化,則基本工資的設(shè)置比例要大;二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮,有效的分配必須建立在客觀的評價之上,各種評價要素及權(quán)重的設(shè)計,就可以強(qiáng)化不同公司的文化特征,如公司強(qiáng)化員工之間的團(tuán)隊協(xié)作,則考核要素中就加大團(tuán)隊協(xié)作的考核權(quán)重。

總之,薪酬激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題,薪酬分配需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)務(wù)特點等各種因家設(shè)計個性化的薪酬制度,建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制,發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果,以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍,從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。