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第1篇

關(guān)鍵詞：薪酬體系 優(yōu)化設(shè)計 績效考核

1.薪酬體系的現(xiàn)狀診斷

對現(xiàn)狀診斷主要通過了訪談和問卷調(diào)查，收集和分析南京移動薪酬體系優(yōu)化設(shè)計所需要的各種信息資料。基于公司本部開展的46人次的重點目標(biāo)需求和期望訪談，我們初步認定南京移動在薪酬管理上主要存在的問題在于：企業(yè)內(nèi)部員工對于當(dāng)前差異化薪酬結(jié)構(gòu)和對以績效考核為基礎(chǔ)的科學(xué)靈活的薪酬體系的強烈要求和期待。隨后針對59個薪酬和績效問題共收到826份有效問卷，占總的3000多份問卷發(fā)放量的27.5%，基本滿足了樣本分析的需求。繪制并評估了7個重點專業(yè)崗位的薪酬期望，同時還收集和分析了同行業(yè)其他公司平均薪酬水平的情況，并同南京移動內(nèi)部現(xiàn)狀進行了對比分析。發(fā)現(xiàn)南京移動薪酬體系當(dāng)前面臨的主要問題在于：績效考核機制尚不完善（業(yè)績評估機制不科學(xué)）、薪酬政策激勵性不足（銷售團隊整體激勵機制欠缺），同時員工對于全方位的薪酬體系的價值認識不足。

2.薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計

基于以上的現(xiàn)狀分析，我們理解企業(yè)內(nèi)部員工對于以績效考核為基礎(chǔ)的差異化薪酬體系的強烈需求。基于影響員工個體形成“薪酬與崗位要求”、“薪酬與自身能力”、“薪酬與績效水平”的三個原則互相匹配的意識，并促進個人對于三個原則目標(biāo)的提升進化趨勢，從而設(shè)計了主要包括組織結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成，和績效考核三位一體的藍圖，同時增加并突出了知識型員工薪酬管理在新的薪酬體系中的實現(xiàn)和作用。

2.1組織結(jié)構(gòu)

通過對南京移動組織結(jié)構(gòu)的梳理，主要確定以管理層、業(yè)務(wù)管理與支撐、以及業(yè)務(wù)操作層等不同的崗位層級進行不同的薪酬結(jié)構(gòu)劃分：對于管理層，其薪酬主要與職位掛鉤，并參考年度績效水平（月度考核對于薪酬沒有直接影響），同時職位升遷變動需要參考連續(xù)3年的年度績效水平；業(yè)務(wù)管理與支撐層的薪酬需要綜合其職位與季度績效水平，月度績效考核部分影響其薪酬水平，同時職位升遷變動主要參考連續(xù)1到2年的年度績效水平；業(yè)務(wù)操作層其薪酬主要與其職位及月度績效水平相關(guān)聯(lián)，同時其職位升遷與當(dāng)年的年度績效水平直接相關(guān)。

2.2 薪酬構(gòu)成

主要包括工資、獎金、福利和津貼三類進行薪酬構(gòu)成分析：工資、福利、津貼的水平及變動與職位直接關(guān)聯(lián)，而獎金直接與績效考核相關(guān)聯(lián)，同時對于不同職位、不同級別的人員其構(gòu)成比例也有很大的區(qū)別，例如公司管理層人員的薪酬主要以工資、福利、津貼為主，績效獎金所占比重較小（股權(quán)激勵除外）；業(yè)務(wù)操作人員的績效獎金占薪酬比重最高（超過50%），可以最大程度的激發(fā)他們的工作熱情。

2.3績效考核

主要包括設(shè)計新的績效考核機制和薪酬激勵制度。針對南京移動的實際，我們主要分四個步驟實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵制度的結(jié)合：首先勾勒體現(xiàn)戰(zhàn)略定位和職責(zé)分配的完整戰(zhàn)略地圖；其次通過分解戰(zhàn)略要求，設(shè)計逐層展開的戰(zhàn)略舉措和指標(biāo)體系；再識別“關(guān)鍵”指標(biāo)，并與崗位要求結(jié)合起來；最終落實戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系，簽訂績效合同等，從而與薪酬管理相結(jié)合。

3.薪酬體系的實施落地

南京移動薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計主要通過薪酬管理軟件系統(tǒng)的實施，來固化優(yōu)化設(shè)計的成果，從而為以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和優(yōu)化工具。在這一過程中，主要是通過Word文檔按照南京移動薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計模型編制相應(yīng)的薪酬管理的規(guī)章制度和管理規(guī)范，并且通過Excel的定制表格按照南京移動薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計模型來具體設(shè)計績效管理和績效考核工具，同時，將以后會進一步考慮將這些文檔和軟件工具集成到南京移動現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)之中，實現(xiàn)企業(yè)管理各個模塊的集成和融合，從而對南京移動的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。

實施過程中重點體現(xiàn)南京移動薪酬體系優(yōu)化設(shè)計在兩個方面的亮點，一個是基于全面績效考核的薪酬體系設(shè)計，另一個是其特有的知識型員工的薪酬體系模型。

其中基于全面績效考核的薪酬體系設(shè)計，首先進行戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建與分解、其次進行崗位管理原則梳理、再則完善關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定，最終把績效與薪酬相結(jié)合。關(guān)鍵點就是在實施績效考核之后，根據(jù)不同崗位的素質(zhì)和能力的低、中、高三個層級的要求，以及績效考評的下、中、上三個不同結(jié)果，將南京移動的所有員工分為九個考評區(qū)間，并進一步具體劃分為失敗者、業(yè)績不佳者、表現(xiàn)尚可者、中間力量，以及超級明星五個層級，并且根據(jù)不同的分類結(jié)果對員工采取相應(yīng)的獎懲措施；而知識型員工的薪酬體系模型，就是根據(jù)企業(yè)的知識型定義，進行人員結(jié)構(gòu)的新維度分類，把握知識型員工的薪酬激勵狀態(tài)。模型突出如何對于企業(yè)的專業(yè)人才進行有效的激勵和管理，主要就是按照不同的年齡段和專家級別，將企業(yè)的專業(yè)人才具體劃分為潛力員工、知識型明星員工、普通員工，以及知識型主力員工四個主要類別，并且對應(yīng)不同的類別把握相應(yīng)知識型員工的薪酬構(gòu)成，以及薪酬激勵狀態(tài)，以成功保有和有效發(fā)展企業(yè)的知識型員工，在同行業(yè)的人才競爭中取得領(lǐng)先地位。

參考文獻：

[1]付待旺，基于激勵導(dǎo)向的薪酬體系設(shè)計，現(xiàn)代商業(yè)[J]，2010（8）

第2篇

關(guān)鍵詞 崗位能力 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計

一、現(xiàn)有的薪酬體系

現(xiàn)有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時工資或計件工資。

效益工資與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，職工實行效益工資與本人崗位責(zé)任和崗位業(yè)績掛鉤，同各部門的經(jīng)濟效益、產(chǎn)品質(zhì)量、貨款回收、生產(chǎn)安全及精神文明建設(shè)等情況掛鉤，效益工資根據(jù)公司效益確定各部門的發(fā)放基數(shù)，出現(xiàn)年度虧損可以停止執(zhí)行。效益工資由各部門按個人業(yè)績考核二次分配發(fā)放。

特殊工資是對公司經(jīng)營管理，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進工作者，先進生產(chǎn)者。特殊工資根據(jù)實際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報人員名單，經(jīng)辦公室審查報批后，結(jié)合每個人的具體條件和對公司的貢獻，確定特殊工資額度。

二、現(xiàn)有薪酬體系診斷

對現(xiàn)有薪酬體系的診斷主要分為三個方面：資料收集與分析、問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談。通過診斷找到現(xiàn)有薪酬體系存在的問題及癥結(jié)所在。

（一）資料收集與分析

主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和組織管理方面，主要是通過對戰(zhàn)略意圖的了解及對組織結(jié)構(gòu)及流程的深度掌握，理解公司業(yè)務(wù)特點、運作模式及其對內(nèi)部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。

1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和組織管理

第一，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展措施等方面的信息或報告。第二，公司內(nèi)控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規(guī)則。第四，公司組織結(jié)構(gòu)圖、主要業(yè)務(wù)流程與工作程序文件、工作職責(zé)、決策權(quán)限與程序。第五，公司高管人員職責(zé)權(quán)限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設(shè)置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計劃和總結(jié)。

2.人力資源相關(guān)資料

第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責(zé)人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數(shù)、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓(xùn)方面的資料：公司現(xiàn)有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現(xiàn)有的培訓(xùn)政策，本行業(yè)各類人才、勞動力供需情況，現(xiàn)有招聘渠道，各種渠道人員的素質(zhì)狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價有關(guān)資料；公司近三年來每年的人力成本構(gòu)成，包括工資總額、獎金總額、培訓(xùn)費用和福利費用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結(jié)構(gòu)；公司所設(shè)立的各項單項獎獎項、評選方法和獎金發(fā)放情況；公司的保險、休假及其他各種福利制度；本地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平方面的信息；本地區(qū)相關(guān)行業(yè)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)；行業(yè)高級管理人員、高級技術(shù)人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規(guī)模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結(jié)構(gòu)、激勵措施、培訓(xùn)、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規(guī)章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說木嚀灝旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑導(dǎo)跋喙匚募：當(dāng)年度及最近一期的考核結(jié)果、公司對考核結(jié)果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度；最近1年內(nèi)得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結(jié)果、決定其晉升的會議記錄等。

（二）問卷調(diào)查

此次問卷調(diào)查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實情況，以及員工對公司現(xiàn)狀的評價、改善意見和建議。設(shè)計了調(diào)查問卷及答題卡，調(diào)查問卷涉及六個方面，調(diào)查對象為全體員工。

第一，戰(zhàn)略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業(yè)文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關(guān)于您：（注：以下個人信息僅做統(tǒng)計分析之用，請按要求填寫）。

（三）內(nèi)部訪談

本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時，公司主管領(lǐng)導(dǎo)3小時進行安排，本次訪談人數(shù)為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進行部分二次訪談，以保證訪談的質(zhì)量。

基層訪談地點安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產(chǎn)經(jīng)營工作，所以被訪談人如果訪談時間有變化，提前1小時通知訪談組，以便訪談組做好訪談內(nèi)部調(diào)整。訪談計劃時間：10月28日～11月8日。具體訪談計劃安排，詳見《訪談計劃表》。計劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調(diào)查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔(dān)問卷調(diào)查發(fā)放、溝通、答疑與收集工作，及后續(xù)咨詢階段事務(wù)性工作的參與。

三、優(yōu)化設(shè)計

通過薪酬診斷，找出現(xiàn)有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現(xiàn)有薪酬體系進行優(yōu)化設(shè)計。

（一）現(xiàn)有薪酬體系存在的問題

目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優(yōu)秀的員工薪酬缺乏晉升依據(jù)，也缺乏晉升機制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據(jù)，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據(jù)，也建立了員工薪酬增長的機制。

（二）優(yōu)化設(shè)計

1.優(yōu)化設(shè)計思路

現(xiàn)有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進行優(yōu)化設(shè)計，從崗位制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄苤茷橹鞯男匠昴Ｊ健?/p>

2.優(yōu)化設(shè)計基本原則

第一，公司員工薪酬的確定依據(jù)上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預(yù)算總額下分配的結(jié)果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業(yè)績第四，個人學(xué)歷職稱、工齡。

（三）薪酬測算

薪酬測算主要是對現(xiàn)有的薪酬方案和優(yōu)化后的薪酬方案進行比對測算，從數(shù)據(jù)上分析優(yōu)化后的方案的可行性（如表1）。

（四）優(yōu)化后的薪酬體系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人員主要依據(jù)其崗位價值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔(dān)任行政職務(wù)的公司管理人員，其包括主管、部門及業(yè)務(wù)單元負責(zé)人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價值確定其薪酬水平；

行政管理人員薪酬設(shè)5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個級別；每級別設(shè)置5檔。

其次，公司職能管理、銷售、研發(fā)人員主要依據(jù)其自身專業(yè)技術(shù)能力確定。公司職能管理、銷售、研發(fā)人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業(yè)務(wù)技術(shù)能力水平確定其薪酬。

職能管理、銷售、研發(fā)人員依據(jù)其成長規(guī)律、公司發(fā)展需要設(shè)置級別，其中職能管理、銷售人員設(shè)置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設(shè)置5檔；研發(fā)人員設(shè)置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設(shè)置5檔。

2.薪酬結(jié)構(gòu)

公司薪酬結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎勵。

其一，基本工資標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行原基本工資標(biāo)準(zhǔn)。一是新基本工資標(biāo)準(zhǔn)=原基本工資-薪點×300-學(xué)歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學(xué)歷、職稱津貼執(zhí)行現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。

其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點×點值。

其三，崗位技能工資與績效工資結(jié)構(gòu)比例：機關(guān)、研發(fā)崗位技能工資與績效工資占比70U30；生產(chǎn)單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60U40。

其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據(jù)業(yè)績完成情況、薪酬總額預(yù)算、單位考核核算各單位年終效益獎金進行二次分配。

其五，專項獎勵。專項獎勵是指對公司效益提升具有直接促進作用的個人或團隊進行獎勵，以調(diào)動員工積極性，促進公司發(fā)展。一是新客戶開發(fā)獎：新客戶開發(fā)獎勵必須具備四個條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進行過交易；其二，必須是團隊或個人的努力促成了交易并產(chǎn)生經(jīng)濟效益；其三，成功交付客戶產(chǎn)品及服務(wù)；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創(chuàng)新貢獻獎：創(chuàng)新貢獻獎必須具備三個條件：其一技術(shù)研發(fā)突破所產(chǎn)生的新產(chǎn)品或產(chǎn)品改良、新技術(shù)或技術(shù)革新、新工藝或工藝革新等，對公司產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，表現(xiàn)為可預(yù)見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個人或團隊的努力所產(chǎn)生的結(jié)果。三是新客戶開發(fā)、創(chuàng)新貢獻所直接促進經(jīng)濟效益與獎勵：其一年直接經(jīng)濟效益在30萬元以下，獎勵團隊或個人10000元；其二，年直接經(jīng)濟效益在30萬 ～100萬元，獎勵團隊或個人30000元；其三，年直接經(jīng)濟效益在100萬～300萬元，獎勵團隊或個人60000元；其四，年直接經(jīng)濟效益在300萬元以上，獎勵團隊及個人100000元。

四、使用效果評價

優(yōu)化后的薪酬體系，建立了適應(yīng)企業(yè)市場化運作的價值分配體系，使個人創(chuàng)造價值和團隊價值有效結(jié)合，共享公司發(fā)展所帶來的收益；保持了和體現(xiàn)使員工收入與公司、部門業(yè)績分層掛鉤，激發(fā)員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機制，提高員工歸屬感，塑造企業(yè)價值觀念，從而推進公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（作者單位為陜西中天火箭技術(shù)股份有限公司）

參考文獻

[1] 伍曉奕.企業(yè)增強員工薪酬公平感的對策[J].科學(xué)與管理，2010.

[2] 匡素勛.論薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力[J].技術(shù)經(jīng)濟，2011（10）.

第3篇

作為鼓勵機制的一個主要組成部分，薪酬體系的好壞對中小公司的競賽力通常起著更直接、更深入的作用。毫無疑問，在人才競賽日益劇烈的今日，怎么使薪酬到達最好的鼓勵效果，然后起到招引、組成、開展和保存一支高素質(zhì)且頗具競賽力的職工部隊的效果，是中小公司需求認真思考的問題。

二、中小公司薪酬規(guī)劃的特色

對任何規(guī)劃的公司而言，挑選規(guī)劃恰當(dāng)?shù)某陝诤透＠结樁际且环N應(yīng)戰(zhàn)。特別對中小公司來說，應(yīng)戰(zhàn)的難度最大或許說是風(fēng)險最大。較低的酬勞水平削弱了他們招引優(yōu)秀人才的能力，而較高的酬勞水平又會使出資者改變出資方向。那么，究竟該怎么處理？這就要求公司客觀地看待自身的局限性，不要忽略小規(guī)劃的優(yōu)勢，對局限性應(yīng)采納務(wù)實的態(tài)度。

很顯然，規(guī)劃較小的公司或剛剛扭虧為盈的公司不可能在酬勞機制上與現(xiàn)已構(gòu)成規(guī)劃的競賽者相匹配。但一點，對于中小公司而言，也有自身的優(yōu)勢，首先，沒有復(fù)雜冗長的酬勞準(zhǔn)則，公司能依據(jù)自己的需求裁決其薪酬及福利，具有明顯的創(chuàng)造性與靈敏性；其次，從全面性和體系論的視點來剖析，規(guī)劃、完善、辦理、停止酬勞福利機制的本錢是貴重的，一個不正確或運行過錯的酬勞計劃的本錢自然也會“水漲船高”。

而中小公司本身所具有的運營靈敏、形式多樣以及競賽力較弱的特色，使得它的薪酬體系具有以下特點：

（一）職工參加

在中小公司的薪酬規(guī)劃中職工參加的可操作性比較高。權(quán)變理論認為，職工的薪酬請求因人而異，即有些人傾向于外在酬勞（金錢等），另一些人則偏好內(nèi)涵酬勞（成就感等），還有一些人既尋求外在酬勞也注重內(nèi)涵酬勞。因而，采用傳統(tǒng)的全體職工一致的酬勞形式達不到較強的鼓勵效果。

（二）公正合理

依據(jù)亞當(dāng)斯的公正理論，“公正感是職工是不是對獎賞感到滿意的一個中介要素，只有當(dāng)人們以為獎賞是公正的，才會發(fā)生滿意，激發(fā)動機”。因而，薪酬與績效掛勾是賦有競賽性薪酬準(zhǔn)則的一條基本原則，好的薪酬計劃一定是公正的。

（三）收入與技術(shù)掛鉤

為了加強抵抗運營風(fēng)險及相應(yīng)的勞動能力，中小公司適合設(shè)立刺激性的薪酬準(zhǔn)則，將職工的收入與公司效益、公司銷售收入結(jié)合起來。一種有用的方法是設(shè)立技術(shù)評價準(zhǔn)則，以雇員的能力為基準(zhǔn)發(fā)放薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技術(shù)最低直到最高劃分出不同等級。根據(jù)技術(shù)的薪資準(zhǔn)則改變了辦理的導(dǎo)向：在實行按技術(shù)付酬后，辦理的要點不再是約束使命指使其與崗位等級一致，而是最大限度地挖掘和使用職工已有的技術(shù)。這種評價準(zhǔn)則最大的優(yōu)點是能傳遞信息使職工重視自身的發(fā)展。

三、我國中小企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計方法

（一）進行社會薪資的有效調(diào)查

我國眾多的中小企業(yè)需要對社會薪資進行有效調(diào)查，為自身薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供有效參考。其主要的渠道有：從各類的招聘網(wǎng)站、報紙、雜志、周刊、廣播等信息渠道進行不同職位和市場薪資待遇的了解；從各種行業(yè)協(xié)會和勞務(wù)市場中進行社會不同職位薪資的調(diào)查；從企業(yè)自身員工中對于當(dāng)前職位薪資進行調(diào)查，充分了解市場薪酬的變化。

（二）依據(jù)不同的薪資職位建立起合理的薪酬結(jié)構(gòu)

在完成有效的社會薪酬調(diào)查后，企業(yè)需要依據(jù)不同的薪資職位特點、企業(yè)發(fā)展需求建立起合理的薪酬結(jié)構(gòu)。比如依據(jù)職位評價的要素進行職位特點和未來價值的評估。

（三）建立起適合企業(yè)自身的績效評價體系

中小企業(yè)需要依據(jù)以上的兩個方面建立起適合企業(yè)自身的績效評價體系，對于薪酬待遇進行完善。比如依據(jù)眾多的因素進行多目標(biāo)的企業(yè)薪酬評價工作，最終形成合理化薪酬績效評價標(biāo)準(zhǔn)，如市場中存在的薪酬變化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有時限性等。

（四）完成薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計

第一，員工的基本工資。我國的中小企業(yè)可以依據(jù)需求將員工的基本工資劃分為5個等級，即一級基本工資標(biāo)準(zhǔn)、二級基本工資標(biāo)準(zhǔn)、三級基本工資標(biāo)準(zhǔn)、四級基本工資標(biāo)準(zhǔn)、五級基本工資標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)員工表現(xiàn)和入職時間的長短進行基本工資的逐級調(diào)整，依據(jù)員工的表現(xiàn)適當(dāng)增加一定數(shù)量的獎金。而評價員工工作成績的方式需要進行細化，形成可以供大家進行監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)。

第二，員工的工齡工資。依據(jù)員工工作時間的長短，我國的中小企業(yè)需要實行工齡工資。比如制定出完整的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)體系，嚴格依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)進行執(zhí)行。同時，企業(yè)需要依據(jù)實際情況，進行工齡工資標(biāo)準(zhǔn)體系的優(yōu)化改革，充分地完善工資結(jié)構(gòu)，更大地調(diào)動員工工作的積極性，為企業(yè)的進步和發(fā)展盡到自己最大的努力，提高企業(yè)在市場中的競爭力。

第三，員工的獎金和其他社會福利待遇。企業(yè)需要給予員工適當(dāng)?shù)莫劷鸷推渌鐣＠耆钇饐T工的工作積極性。比如設(shè)立員工的特別獎、市場開發(fā)獎、技術(shù)研發(fā)獎、年終獎金、各種類型的保險和住房公積金待遇、節(jié)假日的禮品等。同時，將這些獎金數(shù)額的大小與企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的狀況進行掛鉤，充分地激勵員工工作的熱情、全面提高企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和水平，增強企業(yè)在市場中的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會價值。

四、結(jié)語