前言：我們精心挑選了數篇優(yōu)質薪酬績效考核方案文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

這個投入產出比不解決，從人力資源的角度來講，其對信息部門所有的人力資源管理都變得沒有依據，諸如信息部門的編制制訂、IT專業(yè)人員的配置、薪酬標準的設計、業(yè)績的績效考核、以及員工的培訓和人才儲備，等等。這似乎是一道管理上的坎，這個坎不能跨越，諸如以上所提到的這些問題都不能解決。

如何讓市場在企業(yè)信息部門的人力資源管理體制創(chuàng)新和改革中發(fā)揮決定性作用？有一個問題值得重新思考，那就是，在社會化大生產的今天，各種分工越來越細、越來越專業(yè)化，作為一個以效益為最終目標的企業(yè)，是否要在自己的產品生產上包羅萬象？現實情況是，很多制造業(yè)都采取了部分零部件委托加工的做法，這尤以飛機和汽車制造業(yè)為典型，他們只是掌握產品的核心技術，而大部分零部件的生產都外包給專業(yè)的合作企業(yè)。這種做法，對于企業(yè)計算機應用系統(tǒng)的研發(fā)同樣適用。據有關資料顯示，由于人力資源成本的原因，美國絕大多數企業(yè)的計算機應用系統(tǒng)都是外包的，且他們采取的主要外包方式是，企業(yè)的IT技術人員只專注于公司的核心業(yè)務和系統(tǒng)研究，而將非核心業(yè)務（代碼編寫）外包給合作伙伴。

美國企業(yè)的這種做法很值得我們借鑒。這種做法的好處在于，它解決了企業(yè)在應用系統(tǒng)研發(fā)上的人力資源配置問題，讓市場在人力資源配置中起了決定性的作用。即，企業(yè)在應用系統(tǒng)研發(fā)上，只需配置一支能夠專注于公司核心業(yè)務和系統(tǒng)研究、熟悉本企業(yè)業(yè)務的（市場上買不到的）研發(fā)團隊，以保證其應用系統(tǒng)的研發(fā)質量和漸近式的持續(xù)優(yōu)化，而把代碼編寫這種通用的計算機技術業(yè)務（市場上可以買到的），以招標的方式交由專業(yè)化的合作伙伴去實施，以獲得質優(yōu)價廉的服務。這樣，企業(yè)就不需要建立一支大而全的應用系統(tǒng)研發(fā)團隊。因此，這種做法不僅為企業(yè)配置了一支能夠始終貼近于企業(yè)核心業(yè)務、且更加業(yè)務化的應用系統(tǒng)研發(fā)團隊，而且還最大限度地降低了企業(yè)的人力資源成本。

這一做法的好處還在于，企業(yè)的人力資源主管們可以據此解決所有的人力資源管理問題。如，信息部門的專業(yè)人員配置、編制制訂以及員工的定向培訓和人才儲備等；而且還能夠有充分的依據來設計員工的薪酬標準和員工的業(yè)績考核方案。

經驗告訴我們，核心業(yè)務的研究與代碼編寫，在計算機應用系統(tǒng)研發(fā)的價值權重比分別各占50%。有了這一權重比，在獲得代碼編寫的市場價格后，我們就可以推算出研發(fā)人員在核心業(yè)務研究方面為企業(yè)創(chuàng)造的價值。其計算方法是：

代碼編寫的市場價格/代碼編寫的權重比×核心業(yè)務的權重比。

但是，如何更精準和更精細反映出研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)造的價值，也為了讓研發(fā)團隊各成員間和人力資源主管們達成一種公認的結果，我們有必要按照國家《軟件開發(fā)規(guī)范》制訂的標準，對研發(fā)過程中的各道工序，用關鍵業(yè)績指標（KPI）的方法，進行公開、公平和公正的測評，以達成一種共識。

例如，假設軟件研發(fā)的各道工序分別為（N1、N2、N3……Nn）等項，我們用KPI的方法進行測評，分別測出其每項工作的價值權重分別為（X1、X2、X3……Xn），假設第Nn項工作是外包的，其合同總價是Wn，那其他幾項工作的市場價值就可以推算出，它們分別是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。

第2篇

關鍵詞：績效；績效考核；職業(yè)院校；薪酬分配

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）29-0011-02

隨著我國國家經濟實力的快速增長，社會對于員工的素質要求也越來越高，一定程度上促進了高等教育及其高等職業(yè)教育的高速發(fā)展。為此國家也花費了很大的力氣在高校基礎設施、校園環(huán)境改善、師資隊伍建設方面給予了足夠的支持。高等教育一定程度上決定了未來師資隊伍質量的高低，與此同時高等職業(yè)教育的成敗則關系到工業(yè)及其他行業(yè)發(fā)展的快慢。工業(yè)、農業(yè)的快速發(fā)展也促進了我國高等職業(yè)教育的騰飛，而作為職業(yè)教育核心的職業(yè)院校教師在此過程中則發(fā)揮了無可替代的作用，如何激發(fā)教師的教學激情以及對待科研任務的熱情是每一所學校領導所考慮的核心問題。教師水平以及工作熱情的高低一定程度上行決定了未來職業(yè)技術人才成就的高低，進而對于我國國民經濟的發(fā)展產生很強的作用。但是自從上世紀90年代后期推廣的以績效考核為基礎的薪酬分配制度發(fā)展至今暴露了諸多問題，比如評價體系單一、評價標準不統(tǒng)一等，這些指標一定程度上都限制了教師教學科研激情的釋放。基于以上分析，我們有必有對這種以績效考核為依據的薪酬分配方案進行討論，對存在的問題進行剖析，并在充分調研的基礎上提出一定的建議，以期對解決教師薪酬分配難題提供一定的借鑒。

一、績效及其績效考核的含義

1.績效的含義。雖然日常人們生活中，績效出現的頻率非常高，它常常作為衡量一個人對團隊貢獻的大小，但是作為一種管理學中的名詞它卻有其特殊的學術含義。如何理解績效的確切含義對于后期以此為指標衡量一個人貢獻的高低具有決定性的意義。一般學術界認可的績效含義有兩種，一種將績效定義為行為，另一種觀點將績效定義為結果。前者認為績效是與組織的戰(zhàn)略目標、顧客的滿意度以及所投資的資金的關系直接相關，應該將其定義為結果，只有這樣才能對工人的勞動進行量化，持這種觀點的人以伯納迪恩（Bernadine）為主；而將績效理解為行為的人則認為，衡量個體對集體貢獻大小的指標不能僅僅考慮最終的結果，有時達到某種結果的過程也非常重要，比如該過程中該個體與其他個體成員人際關系的交互作用對于維持集體的某種地位也非常重要，但是這種指標僅僅依靠結果的高低就可以衡量的。綜合分析發(fā)現，績效的兩種截然不同的觀點都有一定的道理，只不過在使用績效作為衡量指標時需要因事而異。

2.績效考核的含義。通過以上分析，我們知道績效其實有兩種不同的定義方式，而且這兩類定義在解釋貢獻值大小時均能在一定范圍內行的通。績效考核，顧名思義，就是對績效進行量化，通過對比一定的參考值對績效本身的大小進行評判。由于績效本身的雙面性，因此績效考核的方式也應該分為兩類：第一類就是如何對結果形式的績效進行考核；第二類就是如何對產生結果的行為方式進行考核。績效考核方法的選擇直接關系到考核本身的公平性，對于績效考核的順利實施也會產生決定性的影響。

3.績效考核的功能。績效考核的功能可以分為兩種，第一種為目標管理功能。所謂目標管理功能其實是針對績效本身作為結果而言的，以企業(yè)或者校務的最終目標為導向，督促目標執(zhí)行者一直以目標為方向，在管理者的不斷監(jiān)督下，充分發(fā)揮自身的主管能動性，直到績效結果的實現。第二種為激勵功能。績效考核無非就是以某種利益為誘餌，使得績效考核者這些魚兒充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢使勁游向終點站；考核不是最終的目的，激勵才是考核存在的內在意義。

二、國內外教師績效考核理念的對比

無論哪個國家的團隊，對員工進行績效考核時均不能達到百分百的公平，但是針對我國職業(yè)教育績效考核方面，這種不公平性尤為突出，造成這種不公平出現的根本原因應該是績效考核理念之間的差異，因此有很必要比對國內外績效考核的理念，以期找到我國績效考核領域的不足，為職業(yè)院校以績效考核為基礎的薪酬分配方案的制定提供一些借鑒。

1.國外教師績效考核方式趨于多元化。西方國家對于教師績效考核的方式也經歷比較長的適應期，最初英國的教師績效考核制度多以控制教師為主，采取的許多措施均是要求教師應該以統(tǒng)治階層的統(tǒng)治為根據，教育處服從上層階級的學生，防止階層之間的流動為最終的目的。而直到上世紀80年代，以英國為主的西方社會才紛紛將教師績效考核的方向轉向針對教育本身的教學方式、教學質量以及教師隊伍質量高低的考核。然而近幾十年來，績效考核制度的發(fā)展是以美國教育考核制度變更為主體的。現階段美國境內針對教師績效考核以“多元化”為原則，針對不同類型的教師制定了與之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改進”以及“不甚滿意”四種不同類型的內容為依據提出了考核教師的“發(fā)展原則”，這種考核方式的好處就是四種類型的考核方式不甚相同，對于增加考核的公平性具有明顯的促進作用。

2.國內教師績效考核方式的研究還有待于提升。國內對于教師績效考核還處于起步階段，尤其對于績效指標的制定還是處于“仁者見仁”的階段，對于是否進行動態(tài)考核還是進行多元化的考核，學術界還存在很大的爭議。但是無論如何，學術界達成的共識就是職業(yè)技術學院教師績效考核應該包括對教師職業(yè)發(fā)展的人文關懷，不能僅僅以“教學量”等硬性指標為考核的唯一參數，否則不能從根本上激發(fā)教師的教學以及科研熱情。另外一點，學術界對于考核的方式也形成了較為統(tǒng)一的看法，考核方式應該是考核者與被考核者共同制定的，在執(zhí)行過程中應該透明化，只有這樣考核才會是在相互信任的基礎上進行的。

三、基于績效考核為基礎的職業(yè)院校薪酬分配存在的問題

總體而言，針對職業(yè)院校的以績效為考核方式的薪酬分配的研究還是處于比較空白的狀態(tài)。以上兩個部分主要從理論階段對績效以及績效考核的具體含義、國內外績效考核的方式進行了較為詳細的探討，只有對以上內容有了詳細的認識之后才能對以此為基礎建立的薪酬分配制度的特點有更為深入的認識。本節(jié)主要分析基于績效考核為基礎的職業(yè)院校薪酬分配制度的特點進行較為詳細的討論。

1.薪酬滿意度普遍不高。薪酬滿意度反映了教師對教學科研工作滿意度的直接體現，人也是感性動物，一定的薪酬刺激能夠激發(fā)他們的工作熱情，合理的薪酬制度能夠最大限度的激發(fā)一個人的潛能。員工對于薪酬存在很強的滿意度能夠使得他們對自己工作的極大認可，這種認可可以轉化為對自我價值的實現，此時一種成功帶來的喜悅能夠最大程度的促進工作效率的提升，進而工作熱情可以得到最大程度的釋放。相反如果薪酬滿意度維持在較低的水平則會導致教師工作熱情的銳減，在這種情況下，倡導“教師應該以服務教學為己任”的雞湯式的鼓勵方式已經完全不能調動職工們的教學能動性，因此如何滿足教師對薪酬滿意度的提升對于職業(yè)院校行政人員而言是一項很有挑戰(zhàn)的工作。

2.績效考核指標不科學。現如今，我國職業(yè)院校薪酬分配考核指標存在很嚴重的不科學性。職業(yè)院校的本質任務就是為社會培養(yǎng)大量的適應經濟社會發(fā)展的高端技術性人才，而完成這一使命的主體就是職業(yè)院校的教師。為了更好的監(jiān)督培養(yǎng)任務完成的情況，各高校均制定了一定的指標，用以考核教師任務完成的質量。但是現階段績效指標存在嚴重的“嫁接”現象，即生搬硬套將其他學校的指標強加到自身學校的考核上，這種不符合院校本身學科配制特點的嫁接往往導致考核指標設置的不合理，進而降低了薪酬分配滿意度。

3.薪酬支付結構不公平。薪酬結構公平與否也是相對的，基于管理學中公平理論的觀點，職業(yè)教育背景下教師薪酬管理方面主要存在三種層面的表現形式：第一種就是外部公平，即職業(yè)高校教師與其他行業(yè)薪酬的對比；第二種就是職業(yè)學校內部教師間薪酬的比較；第三就是行業(yè)內部教師薪酬的對比。無論是哪一層面上薪酬結構出現不公平的情況，教師的教學積極性都會受到一定的影響。在我國職業(yè)教育薪酬分配體制下，造成由于薪酬結構不公平而導致教師負面情緒比較嚴重的原因就是職業(yè)學校內部教師間薪酬間的巨大差異。如果領導層在人文層面在給予這些人員極大的關懷，勢必會增加他們勞動的輸出，否則一直抱怨的負面情緒最終會影響整個教學任務的完成質量，不利于學校的良性發(fā)展。

四、未來職業(yè)院校教師薪酬分配的展望

前三節(jié)主要分別從理論出發(fā)對績效以及績效考核的具體含義做了進一步的討論，并且在分析國內外職業(yè)院校教師績效考核理念的基礎上，指出了我國職業(yè)院校以及績效考核為主的薪酬制度存在的問題。本節(jié)主要在以上分析的基礎上，結合已有的經驗提出一定的建議，希望以此對于解決現階段薪酬分配制度遇到的難題有所幫助。

1.建立多層次的薪酬分配體制。雖然現階段職業(yè)院校教師薪酬分為基本工資以及績效工資，但是績效工資的層次感并不完善。因此學校在制定評價標準時應該妥善制定多層次的薪酬分配體制，真正讓有能力的教師在薪酬上有所體現，讓老師對待多層次的薪酬體制有所體會，而不會使得他們?yōu)榱似疵瓿芍笜硕櫞耸П恕?/p>

2.建立健全透明的績效考核制度。有時我們職業(yè)院校的教師內心對待薪酬的不平衡感往往是由于評價指標不透明造成的，為了消除彼此的顧慮，建議職業(yè)院校定期將評價方式以及各位老師的成果統(tǒng)計欲與公布，在透明化的績效考核制度下，接受各位教師的監(jiān)督，這樣會在一定程度上減少教師對某些考核制度的抵制。

參考文獻：

第3篇

關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業(yè)單位、學校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發(fā)現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結果作為薪酬發(fā)放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環(huán)境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業(yè)薪酬的側重點和傾向。在企業(yè)調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業(yè)幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據考核結果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業(yè)績上找原因，無法責怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區(qū)別調資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發(fā)現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急。績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統(tǒng)計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 

績效管理關注于持續(xù)發(fā)現和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執(zhí)行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業(yè)務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業(yè)戰(zhàn)略。