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《人力資源管理雜志》2015年第二期

一、現代人力資源管理的藥方

局總部薪酬考核體系有諸多弊病，但突出問題有三：一是薪酬結構不合理，二是崗位工資設定不科學，三是績效考核未有效發揮作用。這些問題最終影響到局總部管理工作上，導致職能部門能力未充分發揮，管理職能弱化，基層單位意見較大；員工收入水平主要受個人資歷決定，干多干少一個樣，考核流于形式，干好干壞一個樣，工作積極性不高，遇事習慣于推諉拖延，形成了不良的機關作風。必須認識到，公局總部現有薪酬考核體系運行十年，一批年紀大、資歷長的老員工成為現有制度的受益團體，數量不在少數，打破既有利益格局可能對當前工作造成不利影響；多數總部員工的戰略人力資源管理理論知識甚少，傳統的人事管理思維和文化氛圍還比較濃厚，若實施激烈的變革可能會超出員工心理承受范圍；薪酬、績效方面的制度調整是企業中比較重要的改革，要真正落到實處收到實效也需要一定時間。為使局總部薪酬考核體系改革對管理工作不利影響降到最低，取得實際效果，讓員工真正思想上和行動上接受，人力資源部本著先易后難、逐步推進的原則，確定了打組合拳、分三步走的計劃，推進薪酬考核體系改革。

1.薪酬結構合理調整薪酬結構調整難度最低，影響最小。按比例普遍調高員工崗位工資，調整崗位工資、考核工資、業績貢獻獎三者比例構成，使平時發放的崗位工資和考核工資占到員工年收入的80%。在薪酬總額未增加的情況下，通過薪酬結構優化調整，增加了員工日常可支配收入，降低了一次性發放業績貢獻獎的個稅負擔，員工嘗到了甜頭，對局總部后續改革的期待和信心大增。

2.績效考核向績效管理轉變建立科學的績效考核體系，必須實現績效考核向績效管理轉變。主要實施了五項措施：第一，從基礎管理工作入手，重新梳理編制部門職責說明書和崗位說明書，為科學確定部門和各崗位KPI指標打下堅實基礎。第二，科學設定部門和員工績效考核指標。結合工作實際將考核指標分為經營績效、基礎績效和創新創效三類指標。將中交集團對局考核的25項經濟指標全部分解到有關職能部門作為經營績效指標，將部門主要日常管理工作和一些通用要求指標作為基礎績效指標，將重要程度高的超額完成經營指標、技術創新、成本節約、解決突出問題、風險防范等指標列為創新創效指標。員工個人考核指標類似建立。通過科學設定績效考核指標，實現了考核指標導向清晰明確，有效地將經營壓力和管理要求層層分解落實。第三，優化考核方式。期初提交考核計劃表，期末對照總結考核打分。經營績效指標全部以數據說話，由預算考核部門直接打分。基礎績效指標為減分項，按標準完成不予扣分。創新創效為加分項，需要考核組成員進行研究評分。將考核組對部門打分由過去個人分散打分調整為開會集中打分，并由工作人員對制度規定加分條件和分值等現場解釋說明，不僅避免了尺度寬嚴把握不一的問題，而且有效提高了效率，將原來打分周期由一個月縮短為3個小時以內。部門考核得分即為部門負責人得分，員工考核得分由部門負責人打分。第四，增加考核得分面談反饋環節。員工考核得分與員工本人見面，部門負責人除點評員工工作表現、解釋加扣分依據外，還要針對員工績效考核中存在的問題提出改進要求和建議，雙方簽字后提交人力資源部。績效面談反饋公開、公正，讓員工不僅得到了直接績效反饋指導，而且體會到尊重與受重視，同時也更加密切了領導與下屬之間的工作關系。第五，拓展了績效考核得分應用范圍。不僅與收入分配掛鉤，還與崗位任職、培訓等掛鉤。

3.基于崗位測評的薪酬體系建立開展崗位測評工作，并在此基礎上重新劃分崗位薪酬層級和崗位工資標準，實現以人定薪向以崗定薪轉變。這項工作專業性強，又涉及打破員工既有利益格局，難度和復雜程度最大。為更好推進該項工作，同時也讓員工更易接受，選擇引入較中立的第三方咨詢公司主導開展崗位測評工作。結合局總部管理實際情況，崗位測評采用了較為適用的要素計點法，分為以下六步進行實施：第一，成立崗位測評工作小組，由咨詢公司專家、局領導、總部職能部門負責人共同組成。第二，確定測評要素。根據各部門負責人《崗位測評要素調查表》問卷調查和面談，初步確定崗位測評要素，再經專家進行適宜度評估，最終確定4個一級要素共15項測評指標。第三，確定要素分值權重。組成專家小組對一級要素和15項測評指標的相對重要程度進行打分后，采用AHP層次分析法計算一級要素和各測評指標權重。根據崗位測評的權重計算結果，確定總點數為1000點，每一個評價要素的最高點值為1000乘以相應的權重。最低點值的確定根據企業的工資現實倍數比，確定一個最高和最低點值的倍數比，最終將最低點確定為100點，100點乘以各評價要素的權重，即得到各評價要素的最低點值。各個等級的點數分配一般按照等差原則勻速分配，遇到性質或價值差異大的適當調整。第四，形成崗位評估模型和評估要素等級說明書。經過以上工作，形成局總部崗位評估模型，編制完成評估要素等級說明書。經專家抽取不同部門不同層級若干崗位試打分，認為能夠較準確反映崗位實際情況。第五，組織測評打分。對崗位測評工作小組成員進行為期一天的培訓，以崗位說明書為基礎，對崗不對人，嚴格按照評估要素等級說明書標準進行打分。第六，打分結果應用。根據對局總部179個崗位打分結果，并結合企業實際情況進行崗位分級，并確定相應層級的崗位工資標準。

二、實施效果

經過近2年的實施，局總部薪酬和績效管理水平有了明顯的提升。之前局總部每次工資調整或工資制度改革，總有員工找領導說情走后門，甚至哭哭啼啼，大吵大鬧。究其原因，還是崗位工資確定標準不合理、不量化、人為決定因素大，找了鬧了可能就調高一些。但本次崗位工資調整整體平穩，出乎領導預料，對個別員工反映情況予以解釋或重新打分，基本維持結果不變。自此實現了局總部員工工資以崗定薪、崗變薪變的管理目標。績效管理實現了目標層層分解，責任逐級落實，局總部職能部門和員工個人對管理該做什么、做到什么標準更加明確，改變了過去責任不清、互相推脫的不良習氣，形成了管理合力。員工績效量化評定，并注重過程管理和反饋提高，真正讓員工體驗到績效管理不僅是考更是幫，不僅是壓力更是動力。

三、管理經驗和改進建議

1.局總部薪酬考核體系改革的成功經驗總結第一，選對路。針對存在問題，抓住管理癥結，不在原有框架下小修小補，用戰略人力資源管理理念和科學手段下大力氣進行重新設計。第二，分步走。在改革方案工作量大、涉及面廣的情況下，考慮到人力資源部門推動能力和員工接受水平，采取分步走的策略是比較現實的，事實證明也是正確的，易于平穩推進。第三，借外腦。針對難度大、敏感度高的利益調整改革，利益受損的職工普遍抵觸情緒較大。借用外腦，借助外力，由咨詢公司開展工作易于被職工接受，將大大減少爭議和實施阻力。第四，轉觀念。在實施前、實施中、實施后不間斷地進行宣傳引導、專家培訓、解釋說明等配套工作，促進員工薪酬和績效管理理念的轉變，這是工作最終落到實處、取得實效的重要前提。第五，軟著陸。本著以人為本原則，充分考慮老員工崗位工資水平較高的歷史原因，崗位測評后崗位工資下降的，降幅在1500元以內部分不降。這些人性化的規定讓老員工感受到企業的關懷，減少了實施阻力。第六，重執行。管理變革打破了既有利益格局，改變了原有管理模式，部門、員工有不同意見和說法是很正常的，公司領導和人力資源部門必須排除干擾雜音，按既定方向推進不動搖。通過堅決貫徹執行，經過一段時間后員工很快能適應并接受。

2.存在的一些不足和改進建議第一，崗位測評小組人員組成中應加入一定數量的職工代表，能夠增強員工對崗位測評小祖對測評公正性的評價，也有助于通過職工代表與員工進行非正式溝通傳遞信息，減少誤讀誤解。第二，崗位測評后工資調整和員工競聘上崗相結合能夠更好體現崗位測評對崗不對人的原則，減少實施壓力。也能夠更好實現人崗匹配，提高實施效果。第三，對員工績效考核宜規定實行強制性分布。由于當初過多考慮降低實施難度，未對績效考核結果強制性分布，考核實施過程中領導有老好人思想，造成員工績效考核得分總體偏高、分值水平相近等問題，沒有拉開合理差距。

作者：渠天鑫單位：中交第二公路工程局有限公司人力資源處