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一、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬設計策略

企業(yè)薪酬設計必須遵循的基本原則是:薪酬設計必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，并且貫徹和體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖[3]。在此原則基礎(chǔ)上可以采用多種薪酬設計策略組合，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1．全面薪酬策略。作為企業(yè)薪酬設計的基本策略，應該以員工的物質(zhì)和精神需求為中心進行整體性的系統(tǒng)薪酬設計，以滿足員工多層次的需求，使員工與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。該策略既是所有企業(yè)薪酬設計的基本策略，又比較適合處于成長期的中小企業(yè)。這一時期的企業(yè)大多執(zhí)行擴張戰(zhàn)略，所面臨的挑戰(zhàn)和機會都很多，對員工在工作上充分的授權(quán)、晉升等機會也很多，而各種提高工作能力學習和培訓機會對員工而言也是一筆豐厚的精神收入。全面薪酬策略的特點在于立足多元化的員工需求，鼓勵員工對企業(yè)事務的積極參與，強調(diào)內(nèi)在(精神)薪酬與外在(物質(zhì))薪酬的完美結(jié)合。2．可變薪酬策略。這是受大多數(shù)中小企業(yè)歡迎的薪酬設計策略，立足于對員工工作績效考核的基礎(chǔ)之上。其實質(zhì)是對固定薪酬收入的否定，將薪酬與績效或技能緊密結(jié)合，浮動性是該薪酬策略的特征。該薪酬策略常見于處于紅海市場苦苦競爭的企業(yè)。由于深陷同質(zhì)化競爭，亟需實施差異化戰(zhàn)略來增強競爭力，通過設定業(yè)績目標，促使員工想盡一切辦法深挖自身的潛能，將知識和技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的業(yè)績成果。在薪酬支付時，一方面重視考核員工或團隊的整體績效;另一方面以知識、能力和技能的培訓作為酬勞，鼓勵員工自覺掌握新的知識和技能，調(diào)動員工的積極性。3．差異化薪酬策略。在薪酬設計上的差異化策略包括兩方面:一是用多層次的、靈活性的、多元化的薪酬結(jié)構(gòu)取代單一的薪酬構(gòu)成;二是針對企業(yè)的一些關(guān)鍵崗位或者某些特殊人員進行特殊的薪酬設計。一般而言，立足于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的中小企業(yè)比較喜歡采用這種薪酬策略。在這種戰(zhàn)略導向下，企業(yè)對研發(fā)能力和營銷能力等多個領(lǐng)域的創(chuàng)新均格外注重。有時候僅某一個領(lǐng)域的創(chuàng)新就能形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，這些都要靠特殊的人才來實現(xiàn)，如果沒有特定的薪酬設計便難以對關(guān)鍵人才產(chǎn)生吸引力。與這種薪酬策略配套的是，應根據(jù)關(guān)鍵崗位的工作內(nèi)容和工作績效制定針對性的考核標準。4．激勵長期化、薪酬股權(quán)化策略。這種策略是差異化薪酬策略的更高級形式，立足于企業(yè)長期發(fā)展，將企業(yè)發(fā)展與員工利益捆綁在一起，實現(xiàn)風險與利益的并存，目的是為了長期留住企業(yè)的關(guān)鍵性人才。實行藍海戰(zhàn)略的企業(yè)以及實施高科技戰(zhàn)略的企業(yè)比較適合采用這種薪酬策略。能引導所在行業(yè)發(fā)展潮流的高端人才是這類企業(yè)的發(fā)展根本，要穩(wěn)住這樣的人才僅靠短期報酬的激勵顯得力度不足。在長期化激勵方面，可以采用業(yè)績獎金延期支付的辦法;在薪酬股權(quán)化方面可以采用股票期權(quán)、員工持股、業(yè)績股票等多種方式來穩(wěn)定隊伍，避免關(guān)鍵員工的頻繁跳槽，使企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略一以貫之。當然，企業(yè)的薪酬設計策略不只上述四種，隨著企業(yè)發(fā)展形式的不斷更新變遷，薪酬設計將更為靈活，薪酬支付方式更加多元化[4]?？傊?，企業(yè)必須有一套競爭力很強的薪酬設計策略組合，才能讓合適的員工在適合的崗位發(fā)揮潛能，從而與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合拍，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從計劃變?yōu)楝F(xiàn)實。

二、AD公司薪酬設計策略的變遷

AD公司是一家以廣告媒介為主營業(yè)務，兼營品牌管理、公關(guān)傳播的服務型企業(yè)，至今已有17年歷史，在南昌市屬于有一定發(fā)展基礎(chǔ)的廣告?zhèn)髅椒掌髽I(yè)。公司先后經(jīng)歷過兩次大的戰(zhàn)略調(diào)整才發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，每一次戰(zhàn)略調(diào)整，都伴隨著企業(yè)薪酬設計策略的改變。本文以此公司為對象，分析公司在不同發(fā)展時期如何實現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。

(一)第一次戰(zhàn)略大調(diào)整1．調(diào)整的背景介紹。AD傳媒公司從戶外廣告起步，的戶外媒體包括高速公路上的立柱廣告位、電影院線的片場廣告位、大型商超賣場廣告位，以及公共場所如廣場和園林花壇廣告位等。在南昌，類似AD公司這樣的戶外廣告公司非常多。對于客戶而言，廣告位的同質(zhì)性比較高。因此，其業(yè)務的開展以“推銷”媒體為主，注重推銷員與客戶建立獨特的信任關(guān)系。2．戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容。21世紀初，隨著汽車逐漸走入百姓家庭，汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，報紙和電視成為汽車品牌的首選投放媒體，且投放量逐年遞增。AD公司預見到今后汽車行業(yè)還將有更大的發(fā)展和更大的廣告投入，于2004年著手對經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整:在選擇媒體的類型時，以汽車行業(yè)的傳播需求為導向進行媒體組合購買;在發(fā)展客戶方面則以地面推廣活動的策劃和組織來增強對客戶的吸引力，以線上(媒介)線下(體驗推廣)整體互動打造企業(yè)競爭優(yōu)勢。此一戰(zhàn)略調(diào)整使得AD公司實現(xiàn)從單純的媒介“推銷”公司向媒介“營銷”公司轉(zhuǎn)變，從服務對象沒有固定行業(yè)到專業(yè)服務某一兩個行業(yè)(如汽車)轉(zhuǎn)變。3．薪酬設計的策略。圍繞新的企業(yè)戰(zhàn)略，AD公司在薪酬設計上采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略，基本工資部分引進寬帶薪酬的辦法，每個部門設置由低到高四個崗位層級，按照崗位層級的高低享受不同的薪酬待遇，工資的檔次與崗位相關(guān)，工資的級別與員工的資歷、閱歷以及學歷相關(guān)。在可變薪酬部分采用軟硬兩手，軟的方面一是安排業(yè)務骨干和有特殊貢獻的人員參加各種專業(yè)技能培訓班;二是從每個項目的利潤中拿出一定比例作為獎勵基金，按照項目服務過程中員工貢獻度的大小頒發(fā)不同等級的獎金。硬的方面則堅持工資、提成、獎金三項累加的辦法，做得越好拿得就越多。這一薪酬設計策略，鼓勵員工努力提升專業(yè)服務能力，穩(wěn)定了員工隊伍，至今還在公司的那部分員工在當時就是精英骨干。

(二)第二次戰(zhàn)略大調(diào)整1．戰(zhàn)略調(diào)整的背景。隨著web2．0時代的到來，以社會化營銷媒體為主導的網(wǎng)絡傳播對傳統(tǒng)傳媒營銷的沖擊日漸明顯。廣告主的廣告投放呈現(xiàn)兩大變化趨勢:一是硬性廣告投放的份額逐漸削減，社會化營銷方面的份額逐漸增加;二是就硬性廣告投放而言，網(wǎng)絡投放的份額在逐漸加大，電視和報紙等平面廣告的投放份額逐漸縮小。AD公司服務的品牌汽車客戶自2011年以來在平面廣告媒體上的廣告投放量逐年遞減，從以前占總預算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于網(wǎng)絡硬廣告投放和地面推廣活動的費用在緩慢增加，新增加的投放項則是網(wǎng)絡社會化營銷，并且增加的幅度比較大。2．戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容。面對客戶廣告份額的變化與新媒體興起，AD公司于2013年進行了第二次戰(zhàn)略大調(diào)整，致力整合硬廣告銷售、社會化媒體互動式營銷、網(wǎng)絡輿情監(jiān)控、突發(fā)事件應急處理等模塊，為廣告主提供營銷管理的整合服務;媒介銷售的內(nèi)容突破傳統(tǒng)媒體的報紙、雜志版面廣告和廣播、電視計時廣告的框架，引入社會化媒體營銷元素。在整個戰(zhàn)略布局中，對微博和微信的策劃、運營以及與傳統(tǒng)媒體的整合成為公司的重點。因為微博和微信是社會化媒體的典型代表，而傳統(tǒng)媒體擁有巨大的品牌資源，所以二者相結(jié)合能充分利用社會化媒體把可信任性帶到廣告宣傳活動中來，各取所長、彼此互補。3．薪酬設計的策略。配合新的戰(zhàn)略調(diào)整，AD公司劃分媒介運營(社會化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營銷方式創(chuàng)新與執(zhí)行)、業(yè)務運營(客服、策劃、創(chuàng)意、媒介建議等)兩大板塊，前者是基礎(chǔ)為后者服務。在堅持全面薪酬策略的基礎(chǔ)上，組合使用差異化和薪酬股權(quán)化策略。對一些關(guān)鍵部位的員工實施差異化的薪酬策略，例如，對微博運營、微信運營、網(wǎng)絡資源開發(fā)等崗位制定專門的考核標準，達標一項兌現(xiàn)一項薪酬承諾;對與公司長遠發(fā)展密切相關(guān)的核心戰(zhàn)略人才則采用薪酬股權(quán)化策略，例如，三個中心的總監(jiān)在日常薪酬外還分別獲得比例不等的股票期權(quán)。兩次大的戰(zhàn)略調(diào)整以及相應的薪酬設計制度的出臺，不僅使得AD公司的發(fā)展形成了兩次大的跨越(2003年是公司營業(yè)總額額突破千萬的年份，2014年公司制定的營業(yè)總額目標是突破1億元)，還使得公司的人才隊伍更加穩(wěn)定，員工的向心力、凝聚力和自信心都非常強。2014年員工調(diào)查顯示，與時下一些傳媒公司每年換一半員工、兩三年里員工幾乎全部換遍的情形相比，AD公司人才隊伍的穩(wěn)定性很高。

三、AD公司薪酬設計策略變遷的啟示

AD公司充分體現(xiàn)出了我國中小企業(yè)的發(fā)展特點，經(jīng)歷了從起步、穩(wěn)定、發(fā)展、壯大等階段，每個階段企業(yè)的經(jīng)營方向和服務內(nèi)容都有比較大的調(diào)整，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和薪酬設計也隨之有所調(diào)整，表現(xiàn)出了中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢。AD公司的成就說明中小企業(yè)要善于把握自身的特點和現(xiàn)狀，不能盲目照搬別人的做法，在確定薪酬設計策略時注意以下幾點。

(一)確保薪酬設計策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持聯(lián)動任何一項企業(yè)戰(zhàn)略的確立都是建立在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和競爭態(tài)勢全部把握的基礎(chǔ)上，新戰(zhàn)略的確立過程就是對原有企業(yè)戰(zhàn)略要素重新排列的過程，公司的價值觀、人力資源戰(zhàn)略按照新的要素排列標準進行資源重新組織。[5]與AD公司的每一次戰(zhàn)略調(diào)整相伴隨的是企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一次戰(zhàn)略調(diào)整將企業(yè)為了突出戶外媒體推銷而列為重中之重的業(yè)務部撤銷，設置了與新戰(zhàn)略匹配的策劃部、設計部、媒介部，突出公司提升品牌的服務能力。第二次戰(zhàn)略調(diào)整為了突出公司社會化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營銷創(chuàng)新能力，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)又調(diào)整為兩個“媒介”和“客戶”兩個核心，資源和機構(gòu)均依次配置。企業(yè)薪酬設計策略是一個從屬性的范疇，它從屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，目的是發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、穩(wěn)定隊伍，而人力資源戰(zhàn)略又從屬于企業(yè)不同發(fā)展階段的大戰(zhàn)略。因此，總體而言，薪酬設計策略的根本就是必須圍繞企業(yè)的大戰(zhàn)略來調(diào)整，時刻與大戰(zhàn)略保持聯(lián)動。

(二)堅持效率優(yōu)先、相對公平、激勵為主的原則對企業(yè)而言，追求效率是永恒的主題。從大的方面來說，企業(yè)的效率是以小的投入來贏得更大的回報，具體而言，企業(yè)效率是企業(yè)薪酬與激勵效果之間的比例代數(shù)關(guān)系。薪酬設計應充分調(diào)動各種內(nèi)外部因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。為此，對一些崗位和人才在薪酬上有所傾斜和側(cè)重是必需的。但應傾斜有度，這個度就是不能打破企業(yè)內(nèi)部的相對公平。按照亞當•斯密的公平理論，薪酬設計的相對公平包括以員工薪酬標準、尺度一致為核心的橫向公平和與同行企業(yè)同類人才相比具有一致性的縱向公平兩種情況。[6]在企業(yè)經(jīng)營項目單一的時期，AD公司的薪酬設計策略也比較單一，采用基本工資加提成的可變薪酬策略;第一次戰(zhàn)略調(diào)整采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略;第二次戰(zhàn)略調(diào)整采用的是全面薪酬、差異化薪酬和薪酬股權(quán)化三種策略的組合，既體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，又兼顧了相對公平，達到了激勵的效果。概言之，對效率與公平的度把握是否準確，決定了激勵的效果能否達到。

(三)注重巧妙使用豐富多樣的非經(jīng)濟性報酬手段AD公司采用的非經(jīng)濟性激勵措施包括培訓、表現(xiàn)機會、評獎項三大類和多種小技巧。公司花巨資長期購買去北大清華等名校短訓的名額給員工;向一些渴望創(chuàng)新、期望有突破性發(fā)展的員工提供獨當一面的機會;每個服務項目的完成由總經(jīng)理辦公會議就策劃、創(chuàng)意和執(zhí)行三個方面各評選出一二三等獎，獲獎者除了少量經(jīng)濟獎勵外，更多是擁有參加培訓和獲得獨當一面的機會。站在社會的角度來看，薪酬能體現(xiàn)企業(yè)是如何認定員工價值的。好的薪酬設計首先應該將員工看成一個需要全面發(fā)展和解放的“人”，要能使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，使員工薪酬的增長能與員工個性和能力的成長同步，實現(xiàn)價值創(chuàng)造與價值分配之間短期和長期的平衡[7]。為此，在薪酬設計時除了使用經(jīng)濟刺激的硬手段外，還要創(chuàng)造豐富多樣的非經(jīng)濟性軟手段來激勵員工。對一個案例的剖析不僅要看其中的有效經(jīng)驗，同樣也要看案例中的不足之處，這方面的發(fā)現(xiàn)同樣具有啟示意義。AD公司的薪酬設計變遷也存著一些不太合理的地方:一是缺乏一套比較完善的崗位績效評估辦法，僅靠項目完成后的評獎來代替，顯得粗獷、不科學，容易引發(fā)不公平;二是企業(yè)管理包括薪酬設計過程中員工的參與不足，非經(jīng)濟性激勵大多被中高層干部占有，致使中高層人員雖然很穩(wěn)定，但基層員工流失率較高;三是沒有科學的崗位工作分析和職位分析系統(tǒng)，導致第二次戰(zhàn)略調(diào)整后的薪酬格局縱橫交錯比較混亂，而可變薪酬所占比例較大，容易使員工產(chǎn)生較重的不安全感，影響對公司的歸屬感和自豪感等。所有這些不足都需要在今后作進一步的調(diào)整和改革。綜上，中小企業(yè)在確立薪酬設計策略時，要將員工的薪酬待遇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，讓員工在服務企業(yè)的同時可以給自身帶來更大的收獲，促進員工在企業(yè)的成長中實現(xiàn)的美好愿景。合理的薪酬設計策略建立在科學的崗位和職位分析以及員工考核的基礎(chǔ)上。設置薪酬待遇應立足人性化，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)行情進行薪酬設計，使人力資源價值得到充分地開發(fā)和利用，既能穩(wěn)定隊伍又能增強員工的歸屬感、自豪感和凝聚力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供最根本的動力。

作者：熊一堅單位：江西省社會科學院副編審