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第1篇

關鍵詞：導游;薪酬制度;改革

1當前我國導游薪酬制度構成及其演變過程

我國旅游業的發展經歷了由政府主管的涉外政治(教學案例，試卷，課件，教案)旅游接待演變成我國的主導產業之一的過程。在解放初期，旅游業的從業人員是肩負政治(教學案例，試卷，課件，教案)使命的國家工作人員，政治(教學案例，試卷，課件，教案)待遇高、素質高、工資高，其工資構成表現為工資+帶團津貼+獎金。隨著旅游業的發展，國家對旅游業管理體制的轉變，旅行社由政府附屬部門轉變成自負盈虧企業，導游成為自由職業。近年來旅游企業隨著我國旅游業的大發展而大量涌入，旅行社之間競爭加劇，為節約人力資源成本旅行社大多開始減少甚至不雇用專職導游。長此以往，旅行社降低了人力資源成本，導游通過不正當的渠道保證了自己的收入，這也就衍生出以“回扣”和小費為主體加帶團津貼或基本工資的現行的導游薪酬體系。

2現行不合理的導游薪酬結構形成的原因

(1)旅行社之間競爭不合理。為適應我國旅游業的快速發展，國家降低了旅行社市場準入的門檻，從上世紀80年代后期，每年以大約10%的速度迅速增長。旅行社產業急劇擴張，旅行社大多沒有建立完善的現代企業管理制度，不規范的承包經營普遍存在，加上旅游市場運行和監管機制不健全等多種原因致使旅行社競爭加劇，利潤下降。旅行社在經營的旅游產品競爭力削弱、組團成本加大、利潤下滑的情況下，為爭奪有限的客源展開了以降價為主要手段的惡性競爭，變“顧客導向”為“市場導向”。導游本應作為旅行社的代表給顧客提供優質的服務，靠出色完成帶團任務而獲得豐厚的報酬，然而在旅行社的經營實踐中旅行社為保證企業利潤，取消了導游的基本工資甚至帶團津貼，同時縱容、慫恿導游增加游客購物次數或金額作為獲取利潤的渠道之一。導游艱辛的勞動不但沒有合理的體現，而且還要違背職業準則，頂著遭顧客投訴的壓力，費盡心機增加旅游者的購物支出，以賺取“回扣”作為自己的勞動報酬和旅行社的利潤。

(2)旅行社對導游人員的監管機制不健全。導游人員工作時間、工作地點的不確定性，導游人員的高流動性，使旅行社對其服務質量的監管難度較大，旅行社對導游的服務質量的考核沒有和其勞動報酬有機的結合起來，導游人員就利用帶團的便利收受小費和回扣提供了環境。

(3)導游等級評定機制和其薪酬制度不統一。我國從1995年就開始實行導游人員等級評定制度，由于導游人員的等級制度沒有相應的工資和福利制度配套制度，競爭激勵機制匱乏，致使導游人員晉級的積極性下降，也導致導游隊伍等級結構嚴重失調，導游人員基本工資水準低位運行。

(4)旅游市場管理不規范。購物是大部分旅游者在旅游過程中不可或缺的部分，但是大部分對旅游目的地的特產等旅游產品的價格和質量不慎了解。作為旅游產品的供應商為游客提供特色鮮明，質高價廉的旅游產品，導游人員向游客推介有較高商業信譽的旅游商店或企業是其提高游客滿意度的基礎。然而在現實中旅游產品的供應者就通過給導游人員或司機高額的“回扣”來吸引客源，增加產品的銷售量。這也使一部分旅游企業或旅游商店出售假冒偽劣產品，以次充好，哄抬物價，轉嫁其給導游或司機的回扣造成的損失。旅游商店在游客購物的過程中獲得了經濟利益，就會采取多種不當的激勵措施吸引導游人員，增加游客購物的人數和次數。

(5)游客的旅游心理不成熟。隨著閑暇時間增多、經濟收入增加，人們出游需求在強勁增長，但旅游者心理不夠成熟、綜合素質亟待提高，表現在以下幾個方面：第一，對旅行社的線路設計及其成本缺乏了解。在同一條線路上旅行社根據不同的旅游產品組合而產生不同的成本價格。游客在相同或者相近線路的選擇上只注重價格,往往被旅行社打出的低報價所迷惑，對相關法律法規不了解，缺乏維權意識,也就難免會出現游客合法權益受到損害的現象;第二，對導游的工作性質缺乏了解。導游直接對客服務，承擔復雜、繁重的腦體勞動，而部分游客將導游工作認為是“侍奉客人”“游山玩水”又賺錢的工作。游客出行的時機多選在法定長假，加上各旅游地的軟、硬件尚不完善，在旅游過程中遇到不滿意,很容易將其失望情緒轉換為對導游的抵觸情緒。導游辛苦的付出一旦得不到游客的認同和尊重,就會加重其無視游客利益謀取私利的行為。3改革現行不合理的薪酬體系，建立合理的薪酬分配制度

(1)建立健全有序的旅游市場競爭秩序，維護旅行社合法的經濟利益，保障旅行社健康有序的發展。首先旅游企業管理部門在廣泛調研的基礎上制定合理的旅游單項產品的定價范圍并予以公示，加強公眾監督，制止不正當降價競爭。同時加大市場監控力度，杜絕削價競爭或者通過減少服務項目、降低服務標準變相削價競爭，對擾亂市場秩序者采取堅決有力的處罰措施，以維護市場秩序，保證旅行社正常的利潤空間。其次，提高旅游行業市場準入門檻，對現有的旅游社進行優化重組，杜絕部門承包，通過專業化分工、市場細分和加強管理來提高生產效率和整體效益，引導旅行社由低價競爭向質量競爭、人員素質競爭、品牌競爭轉變。第三，旅行社要加強內部建設、完善機構設置、更新管理理念，建立健全員工選聘、管理使用、考核激勵、培訓等方面的機制。旅行社通過幫助員工進行職業規劃設計，增強員工的歸屬感、責任感，擺脫“導購”的壓力，引導激勵其把精力投入到提高服務水平和質量上來，斬斷導游收取“回扣”的經濟鏈條。

(2)改革導游人事管理制度，理順旅行社和導游之間的關系，實現對導游的使用和監督管理的統一。首先，旅行社對導游服務質量和服務水平進行實時監督考核，對導游的服務質量的考核與其勞動報酬有機的結合起來，改變旅行社對導游只使用、不管理的局面，真正把旅行社對導游管理的責、權、利統一起來。進一步規范旅行社和導游的行為,加大對導游的管理培訓力度,建立導游的評定機制并將評定的高低與獎金工資直接掛鉤,推進導游素質的穩步提高。其次，旅游行政管理部門加強對導游人員的計分、年審等行政層面的監督、管理;旅行社和導游服務中心完善導游人員培訓、繼續教育制度和有效監督管理措施;導游提高自律意識，嚴格執行旅行社的帶團任務，努力提高服務技能，改善服務質量。同時，充分發揮輿論監督作用,對給“回扣”的商家和導游予以曝光,使其信譽掃地。

(3)規范旅游購物市場，加強對旅游購物市場的行政監管，建立“公對公”的傭金制度，杜絕傭金的暗箱操作。公對公傭金制度,是我們總結治理導游私拿回扣問題的經驗教訓,是尊重市場經濟規律,承認傭金存在合理性的基礎上探索出來根治回扣問題的有效措施。旅行社應按照國家旅游局關于“公對公”傭金制度的要求，與旅游購物、游覽、娛樂等消費場所建立合法、公開的傭金制度。旅游經營單位不得直接向導游支付“回扣”。旅行社視所聘用的專(兼)職導游帶團表現按一定的比例返還給導游,導游要按與旅行社約定的勞務合同保證服務質量,購物的傭金由旅行社與購物商店結算。“公對公”的傭金制度把回扣置于公眾監督之下,在陽光下操作,使其成為一種公開的傭金,把傭金的管理納入到營業收入和財稅管理之中,從而使其存在合理化、合法化，保障了旅行社、導游、旅游企業三者的合法收益，規范了旅游市場秩序。

(4)完善導游激勵機制，引導導游人員加強自身素質建設。旅行社、導游服務公司首先要切實提高導游的物質待遇，高薪養優，滿足其合理的物質需要，增強導游人員的歸屬感。同時，旅行社、導游服務公司要逐步將導游薪酬與導游等級、服務質量、公司經營業績掛鉤，變傳統的人事行政管理方式為人事心理管理方式，激發導游的工作熱情，提高工作效率和質量。旅行社、導游服務公司要采取“導游掛牌服務”、星級導游評選、導游誠信評價等行之有效的企業內部管理制度，激勵導游人員樹立爭當服務明星的競爭意識，不斷提高自身素質和服務質量;積極推進導游職業生涯規劃，加強對導游成長的專業指導，引導導游定期進行個人小結，不斷修訂發展目標，切實提高專業技能和綜合素質;積極地組織導游在崗培訓，把在崗培訓貫穿于日常業務和管理中，有計劃的開展思想理論、專業知識和法律法規知識學習，努力嘗試在崗培訓的新形式、新方法，為導游提高素質、拓寬發展空間創造良好的條件。旅行社、導游服務公司通過建立既能使盡職的導游獲得應得的回報，又能使導游必須為其質量問題支付成本的激勵機制，來最大限度地調動導游員的工作積極性，嚴格自律，引導導游堅守職業道德，樹立職業榮譽感。

(5)提高旅游消費者的維權意識，倡導游客理性的選擇旅游產品、文明參加旅游活動。首先、游客要了解旅游企業運作的程序和規則，旅游質量法律、法規，主動與旅游企業、導游配合，確保行程的順利進行;要提高維權意識、自我保護意識，及時有效的對旅游經營者進行監督，使旅游經營者規范經營行為，不斷提高質量。其次，旅游主管部門應加強信息化管理，與旅行社、新聞媒體等新單位配合，準確、及時地傳遞旅游信息，引導游客轉變旅游觀念、做出合理的旅游決策、理性的選擇旅游線路和價格、建立恰當的旅游期望值，在保證旅游企業自身利益的情況下，盡可能地使旅游者效益滿足最大化。第三，游客出游中要遵紀守法，愛護旅游資源，注重自己的形象，做文明的旅游者。游客應對提供服務的工作人員給予充分的尊重，努力配合導游培養團隊中間理解、信任、友好、和諧的旅游氛圍，促成與導游之間感情的雙向交流。

(6)轉變政府職能，規范導游協會管理，維護導游的合法收入和權益。在市場經濟條件下，旅游行政主管部門不要直接干預經濟活動，要注重行業協會在宏觀管理中發揮的作用。通過導游協會規范管理導游，提高管理水平，減輕企業和政府部門的負擔;變分散管理為統一管理，形成導游競爭機制，樹立導游的整體形象，有力促進導游提高服務質量;并可通過它來反映導游的呼聲，溝通導游同有關企業和部門的聯系，維護導游人員的合法權益;為導游統一管理檔案、代交勞動保險、進行崗位培訓和日常教育。

參考文獻

[1]李平.新時期導游管理體制改革相關問題研究[J].改革與戰略，2004，(9).

第2篇

一、目的

為適應公司發展的要求，使員工能夠與公司共同分享發展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的，特制定本制度。

二、薪酬體系類型

根據員工的工作性質和特點，公司薪酬體系由崗位績效工資制、業務提成工資制兩種類型構成。

三、薪酬結構

實行崗位績效工資制的員工，其薪酬組成為：基本工資+附加工資+獎金

實行業務提成工資制的員工，其薪酬組成為：基本工資+附加工資+提成工資

其中：基本工資=崗位工資+年功工資+技能工資

四、適用范圍

業務提成工資制適用于公司正式、銷售職系員工，包括辦事處主任、業務人員。

崗位績效工資制適用于公司正式、非銷售職系員工，包括辦公室、人力資源部、財務部、企劃部、供應部、除辦事處主任及業務員以外的其他業務部人員。

五、薪酬分類

（一）

崗位績效工資

1、基本工資

1.1崗位工資

1.1.1崗位工資由員工所在崗位的相對價值確定（工作時間性質考慮在內，其中車間員工三班倒，平均每天工作8小時；科室員工每周六天工作制）。

1.1.2崗位工資由固定崗位工資、浮動崗位工資兩部分構成。浮動崗位工資比例見下表

浮動崗位工資基數比例表

崗位工資

浮動基數比例

職能部門一般員工

1

20%

其他員工

1

25%

1.1.3崗位工資的分類

根據崗位工作性質，公司所有崗位分為職能序列、生產序列、銷售序列、技術序列四個職系。

為反映不同崗位的價值差異，每個職系的崗位按照中層管理人員、準中層管理人員、基層管理人員和一般人員分為A、B、C、D四個職類，代表崗位由高到低的相對價值差異（見附錄1），人力資源部根據公司的發展和各崗位性質的變化對崗位的職類提出調整建議，經總經理辦公會審議批準后執行。

為體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的A、B、C、D四個職類從低到高均分為七個檔次，形成公司的崗位工資體系。

1.1.4崗位工資的確定

1.1.4.1符合任職條件的員工，原則上按所在職系職類對應崗位工資的最低檔起薪，其中生產操作崗位按照在崗員工的實際技能操作水平，經考核評定確定高、中、初級三級，中級工套入對應崗位工資最底檔，高級、初級工分別就對應崗位工資上浮或下浮25元。

1.1.4.2浮動崗位工資的確定：

依據公司月度綜合效益和員工的月度考核結果確定，按月度發放。包括兩種情況：

1.1.4.2.1當月度效益調整系數

浮動崗位工資=崗位工資×浮動基數比例×個人月度考核系數

1.1.4.2.2當月度效益調整系數﹥0.6即有績效獎時，計算公式為時

浮動崗位工資=崗位工資×浮動基數比例

1.2年功工資

1.2.1年功工資是體現員工在公司不同時間段的貢獻能力，只和員工在公司的工作時間有關。

1.2.2年功工資的確定

年度年功工資=

-X3/3+A×X2

A是公司認為員工對公司貢獻能力最大的工作年限，在此暫定為15

X是員工在公司工作的時間，單位以年計

員工每月年功工資為全年年功工資的平均

1.3技能工資

員工技能工資由員工所具備的學歷和職稱確定。

學歷工資表

學歷

中專以下

中專(高中)

大專

本科

碩士

博士

技能工資(元)

無

10.00

20.00

40.00

80.00

160.00

職稱工資表

級別

員級

初級

中級

高級

技能工資(元)

10.00

20.00

40.00

80.00

2、附加工資

2.1附加工資包括加班工資、補貼、福利、帶薪休假、保險

2.1.1加班工資

員工在正常工作時間范圍以外為公司做出貢獻時，應享受加班工資。加班工資計算基數為員工的基本工資。加班工資按照國家相關法律規定實施。

實行業務提成制的員工沒有加班工資。

2.1.2補貼

補貼類別：出差補貼

出差補貼：非銷售職系的員工出差均享有出差補貼，標準為15元/天。

2.1.3福利

福利是公司為員工提供的除工資與獎金之外的工資性待遇，主要以物資或貨幣形式進行發放，具體分為：

節日津貼：逢春節、元旦、中秋節發放不低于100元的實物或過節費。

勞保用品：公司免費為正式員工提供統一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護用品。

2.1.4帶薪休假

帶薪休假是獎勵性質的附加福利，員工根據司齡的長短享有不同時間的假期。

帶薪休假天數表

職系職類

5年以上司齡（包括5年）

5年以下司齡

享有天數

5

3

2.1.5保險

公司為正式員工所投保險主要有：養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金，公司根據國家要求、員工的崗位性質，結合公司實際為員工投不同的險種。

3、獎金

包括績效獎、特殊貢獻獎、優秀班組獎、年終效益獎。其中月度獎為績效獎，年度獎為優秀班組獎、年終效益獎，不定期獎為特殊貢獻獎。

3.1績效獎

績效獎的獎金基數為崗位工資，依據公司月度綜合效益和員工的月度考核結果確定，按月度發放，計算公式為：

績效獎=崗位工資×浮動基數比例×個人月度考核系數×公司月度效益調整系數

績效獎浮動基數比例發放標準如下表：

績效獎發放浮動基數比例表

崗位工資

浮動基數比例

職能部門一般員工

1

20%

其他員工

1

25%

月度效益調整系數=本月子盤實際產量/計劃子盤產量×80%+

本月母盤實際產量/計劃母盤產量×20%

當月度效益調整系數

3.2特殊貢獻獎

3.2.1特殊貢獻獎是指由于員工個人的努力給公司帶來較大貢獻的一種特別嘉獎。

3.2.2符合獎勵條件的員工可以通過任何渠道向人力資源部提出申請，人力資源部經過核實后提出獎勵建議，報總經理審批。

3.2.3特殊貢獻獎獎金上限為5000元。

3.3優秀班組獎

優秀班組獎是對年度內工作成績突出，起模范帶頭作用、成員愛崗敬業班組的獎勵。優秀班組由人力資源部組織評比，相關部門配合，評出一、二、三等獎，生產部以班組為團隊參加評比。評為優秀的班組由公司授予榮譽稱號并給予一定的獎金，具體獎勵金額如下表：

優秀班組獎獎金表

一等獎

二等獎

三等獎

優秀班組獎

平均300元/人

平均150元/人

平均100元/人

3.4年終效益獎

3.4.1年終效益獎是員工共享經營成果而設立的獎項，在年終根據公司整體效益由總經理辦公會確定公司效益總額。

3.4.2公司員工年終效益獎與員工年終考核結果掛鉤，具體計算公式如下：

員工年終效益獎=個人年終獎金基數×個人年度考核系數×公司年度效益調整系數

其中，個人年終獎金基數=

n×崗位工資，系數n具體分配見個人年終獎金基數系數表：

個人年終獎金基數系數表

職系職類

n

中層管理

2.5

車間主任

2.5

技術職系

2.5

生產職系

2.4

職能職系

2.3

在公司工作不滿一年的新進員工年終效益獎按月計算。

員工因升職、降職、平調發生崗位調整的，年終效益獎以月為單位分時間段計算。

業務部經理的年終效益獎還與部門完成任務情況相聯系，即：

年終效益獎=n×崗位工資×公司年度效益調整系數×個人年度考核系數×

（實際完成子盤任務量/計劃完成子盤任務量×80%+實際完成母盤任務量/計劃完成母盤任務量×20%）

（二）

業務提成工資

1、基本工資

實行業務提成工資制的員工崗位工資的確定與其他員工一樣，根據崗位分類表和崗位相對價值差異確定。

崗位工資的發放與員工月度考評結果掛鉤，并且根據崗位的不同而不同。

2、附加工資

2.1銷售序列員工附加工資包括駐外補貼、福利、帶薪休假和各項保險，不含加班費。

2.2駐外補貼

駐外補貼按15元/天計算，每月450元。

2.3福利、保險和帶薪休假

福利、保險和帶薪休假部分與公司其他員工相同。

3、提成工資

3.1辦事處主任提成工資計算

首先定出每月各辦事處需完成業務量，以金額計。辦事處主任的提成工資只計算超額完成部分，根據超額百分比，按每個百分比提取100元。

3.2業務員提成工資計算

業務員的提成工資由兩部分組成：基本任務量點及以下的提成部分、超額完成的提成部分。

3.2.1業務員所接不低于公司單價的定單，按期回款后，根據任務量完成情況計提提成工資，具體提取比例見下表；

3.2.2按期回款后，每月結算一次，當月兌現80%，剩余20%在年底一次結清。

3.2.3業務員的基本任務量按數量計。

3.2.4計算方法：

銷售提成獎=基本任務量×每元提成比例1+超額完成量×每元提成比例2

不同任務完成情況下提成比例

任務完成情況

每元提成比例（元）

基本任務量以下

0.005

超額完成量

0.01

基本任務量由公司于年初制定，并發文執行。

3.2.5按合同要求和公司規定超期未回貨款，計入業務員個人業務欠款。個人業務欠款每月須向公司交納1‰滯納金，每月從個人工資中扣除。

3.2.6超過回款期的欠款由企劃部助理追討，業務員協助。超期兩個月追討回的欠款，業務員可以對其中的50%按0.5%的提成比例計提提成工資。超過兩個月追回的欠款，業務員不再享有提成。

3.2.7為鼓勵業務人員開發新客戶，超過一年的老客戶，服務和回款由公司負責。，能夠按期回款的，業務員減半提成，但不計入業務員的業務量。超過兩年的老客戶，業務員不再提成。

4、辦事處主任工資計算公式為：

每月完成基本任務量時：

薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數+超額任務百分比×100

其中超額任務百分比=子盤超額任務量/基本任務量×80%+母盤超額任務量/基本任務量×20%

每月沒有完成基本任務量時：

薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數

5、業務員工資計算公式為

每月達到基本任務量時：

薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數+銷售提成

每月沒有達到基本任務量時：

薪酬收入=（年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×60%）×個人月度考評系數+銷售提成

6、年終效益獎

6.1辦事處主任年終效益獎進入非銷售職系員工年終效益獎體系，即根據崗位工資、個人年終獎金系數和個人年度考評系數計算。

年終效益獎=個人年終獎金基數×個人年度考評系數×公司年度效益調整系數×（實際完成子盤任務量/計劃完成子盤任務量×80%+實際完成母盤任務量/計劃完成母盤任務量×20%）

其中，個人年終獎金基數=

n×崗位工資，系數n具體分配見下表：

個人年終獎金基數系數

崗位

n

辦事處主任

2.4

6.2業務員不執行年終效益獎，但可以申請特殊貢獻獎。

7、業務人員及業務經理除基本工資及提成外，不再報銷任何費用（辦公費用除外）。

六、工資調整

1、公司工資的調整分為兩種情況：整體調整和個別調整。工資的調整主要是針對員工崗位工資、年功工資和技能工資。

1.1、整體調整：根據公司統一的規定進行，一般由總經理辦公會依據年度內實現的利潤和綜合經營業績，統一調整崗位工資水平。

1.2個別調整：根據員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定，具體分為晉級調整、調職調整、晉升調整和降職、降級調整五種方式。

1.2.1晉級調整：年終根據考核綜合得分進行工資調整，具體辦法見公司《考評制度》。連續兩年考核優秀的員工，人力資源部綜合審議后提出建議，經總經理辦公會批準后晉級。

1.2.2調職調整：員工平調后，若原來的崗位工資高于新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資，則保持原崗位工資的水平，若低于則按新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資起薪。

1.2.3晉升調整：員工升職后，若原來的崗位工資已高于新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資，則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新崗位所在的職系職類對應的最低檔崗位工資起薪。員工升職要經過一個月的試用期，試用期的崗位工資為原崗位工資與現崗位工資的一半。

1.2.4降職調整：員工降職后，按新崗位所在職系職類對應崗位工資起薪，具體檔次由人力資源部提出建議，報請經理辦公會審批。

1.2.5降級調整：員工因工作失誤受到降級處分，人力資源部依情節輕重提出處理建議，報總經理辦公會審批后執行。

七、其他說明

1、新進員工試用期薪酬規定

1.1新進員工試用期按擬聘任崗位對應最低檔崗位工資的60%發放，試用期間不享有其他形式的工資，不參與考核。新員工的試用期為3個月。

1.2新進員工擬聘任崗位對應最低檔崗位工資的60%不足350元的，按照每月350元發放。

2、脫產培訓人員的工資

2.1脫產培訓人員在培訓期間僅發崗位工資的50%和附加工資，不參與考核，培訓期間的年終效益獎按月扣除。

2.2脫產培訓人員崗位工資的50%和附加工資不足350元的，按照每月350元發放。

3、離職員工的工資

3.1被開除的員工：開除后取消所有剩余工資、福利和年終獎。

3.2辭職員工：自動辭職的員工，不享有月度效益獎和年終效益獎。

3.3公司裁員：公司因業務發生變化或其他原因導致裁員時，加發一個月基本工資。

3.4因個人原因與公司解除勞動合同而工作未滿整月者，扣發全部績效獎。

4、下列規定的扣除額，須從工資中直接扣除：

4.1個人工資所得稅

4.2缺勤扣除額

4.3借款及利息

4.4養老保險、醫療保險、住房公積金、失業保險需個人負擔部分

4.5其他應扣除項目

5、員工當月工資于下月10日發放，最遲不超過下月的15日。

八、附則

1、本制度自20

年4月1日起試行。

2、本制度由人力資源部負責解釋和修訂，修訂版本經總經理辦公會審批后執行。

3、從本制度實施之日起，原有與本制度矛盾的相關條款作廢。

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第3篇

【關鍵詞】傳統薪酬;戰略薪酬;戰略發展

傳統薪酬是指缺乏戰略背景或與組織戰略脫節的薪酬制度。它具有以下特點：

1.傳統薪酬以工作為導向。在傳統薪酬下，組織的基本薪酬往往劃分成很多的數量等級，雇員薪酬水平的高低取決于其職位水平的高低，職務晉升是雇員提薪的主要途徑。而與工作完成質量密切相關的雇員能力特征并不構成企業薪酬制度的基礎。這樣的薪酬制度鼓勵雇員對工作負責，而不是對變化的組織環境負責。

2.傳統薪酬以實現組織的短期利益目標為主。薪酬是激勵雇員實現組織利益目標的工具。傳統薪酬重視對雇員生產率的激勵，以促進組織效率目標的實現。隨著組織環境不確定性的加強，決定組織競爭力的關鍵因素由組織的內部資源轉向其外部適應性，傳統薪酬制度缺乏對組織學習與雇員適應性等長遠競爭因素的激勵。

3.傳統薪酬的決定以組織的內部因素為主。傳統薪酬制度的確定主要以組織內部的職權體系、工作的性質、組織的資源、成本目標等組織內部因素為主。傳統薪酬也考慮基于人工費用的成本競爭力，但較少考慮基于戰略優勢的組織核心競爭力。

4.傳統薪酬的設計基礎是組織的利益。傳統薪酬將雇員視為獲得報酬的經濟性工具，將雇員與組織之間的關系視為簡單的交易關系，將薪酬當作單一的成本因素。傳統薪酬更多地將薪酬水平視為雇員與組織之間彼多此少的“零和博弈”，而不是一種戰略性資產投資。

相應的，傳統薪酬結構類型有：以績效為導向的薪酬結構、以工作為導向的薪酬結構、以能力為導向的薪酬結構和以崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等為典型實現形式組合薪酬結構。

傳統薪酬適應于環境穩定、任務明確、雇員技能單一、以效率為導向的組織環境。隨著組織環境不確定性的加強和雇員自主性的提高，傳統薪酬的弊端越來越明顯。

1.傳統薪酬不利于提高組織的學習性。以工作為導向的傳統薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓勵雇員對本職工作負責，但忽視了對顧客需求、顧客滿意、環境變遷、技術進步、流程再造等外部因素和企業整體效果的激勵。

2.傳統薪酬不利于提高組織的知識資本。傳統薪酬提倡按勞付酬、按等級付酬，雖然也重視雇員學歷和技能等知識因素，但傳統薪酬制度的設計基礎不是建立在知識管理所要求的知識創新和知識共享兩大基石上，忽視對團隊學習和創造的激勵。

3.傳統薪酬不利于組織的可持續發展。傳統薪酬的設計是基于物質流的，以保持物質流的完整和順暢為目標。這一薪酬制度忽視每一個薪酬單元對企業價值增值的貢獻，也忽視基于價值分工的企業之間的合作和協調，不利于形成基于“合爭”和“多贏”理念的企業群落和新型商業生態準則。

4.傳統薪酬不利于雇員的全面發展。傳統薪酬將組織與雇員之間的關系視為傳統的契約關系，而不是盟約關系。傳統薪酬將注意力高度集中在物質薪酬和貨幣薪酬上，忽視對雇員心理收入和心理成本的管理，不重視在組織與雇員之間建立和諧的、穩定的、可承兌的心理契約，不重視雇員情感因素等內在報酬制度的設計，因而不利于雇員的全面發展和全面成長。

隨著知識經濟時代的來臨，科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術日新月異，知識與組織學習重要性日益加強，薪酬決定制度正從“以職位為基礎”向“以個人為基礎”轉變，團隊薪酬和團隊激勵已成為現代薪酬管理的重要內容，延期報酬機制得到越來越廣泛的應用。傳統薪酬正向戰略薪酬轉變。

戰略薪酬是以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段和組織贏得和保持戰略優勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。

1.戰略薪酬有助于提高組織的戰略競爭力。首先，戰略薪酬的實施可反映和評估員工的工作績效，并據此發放不同的薪酬，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。其次，組織可以發揮戰略薪酬的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段，合理配置和協調組織內部的人力資源和其它資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。最后，戰略薪酬可幫助員工實現自我價值。戰略薪酬不僅表現為實物和貨幣，也表現為保障、社會關系以及尊重需求的滿足。有效的戰略薪酬及其實踐，能反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。

2.戰略薪酬強調薪酬制度的整體特性。為了分析戰略薪酬與企業戰略、企業業績的關系，不同研究者將戰略薪酬分解為有助于研究的不同維度體系。根據起來，主要有兩種類型的劃分方式：(1)五維度法。它認為戰略薪酬應該是薪酬哲學、外部競爭力、激勵-基礎薪酬的組合、個人薪酬升級、薪酬控制方式和標準這5個因素的組合。(2)九維度法。它將戰略薪酬分解為風險分擔、內部一致性、薪酬保密程度、薪酬與業績的關系、決策的分權程度、等級性、薪酬參與度、崗位/技能工資、長期工資等9個主要的方面。此外，戰略薪酬還強調處理好現在于未來、成本與投資、個人與團隊、群體與組織、分工與協作、組織與環境等方面的互動關系。

3.戰略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。在兩權分離條件下，公司經理者可能存在通過損害股東利益來滿足其自身利益的“道德風險”問題。設計合理的薪酬制度，對經理者與其他人施行合理的激勵與約束是現代企業制度的基礎。同時，戰略薪酬制度也是生產組織制度、技術開發制度、市場營銷制度、財務成本制度等企業內部組織制度正常運行的必要條件。戰略薪酬制度甚至是企業產權制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激勵薪酬等因素本身就是明晰企業剩余收益分配的有效途徑。

保持薪酬制度與企業戰略類型相適應的薪酬戰略有：

1.低成本薪酬戰略。推行低成本薪酬戰略必須實現管理費用最低化，并嚴格控制研發、試驗、服務和廣告等活動。在低成本戰略背景下，企業的薪酬制度應突出以下特點：(1)較低的薪酬——雇員規模替代。在總體薪酬支出水平一定的條件下，企業可雇用較少的高效率雇員或雇用較多的效率較低的雇員來完成既定的生產

經營任務。由于企業的雇工成本不僅包括薪酬水平，而且包括雇員福利和社會保險等多個方面，追求成本最低化的企業采用較低的薪酬-雇員替代模式，即以效率工資雇用較少的高效率雇員有利于總雇工成本的節約;(2)建立基于成本的薪酬決定制度。這一制度既可以是在確保產品數量和質量前提下的總成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基礎上的成本降低獎勵制;(3)有限的獎金。即除了成本降低獎勵外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎的獎勵制度較少。

2.差異化薪酬戰略。差異化戰略是企業通過采用特定的技術和方法，使本企業的產品或服務在質量、設計、服務及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產品的價格，企業可獲得較高的單位利潤。差異化戰略取得成功的關鍵因素是企業的新產品開發能力和技術創新能力，培育成熟的項目開發團隊、產品設計團隊和服務團隊是實施差異化戰略的重要途徑。在此背景下，采用團隊薪酬制度，完善工作用品補貼和額外津貼制度就成了企業薪酬制度設計的重點。

3.專一化薪酬戰略。專一化戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品或服務指向特定的地理(教學案例，試卷，課件，教案)區域、特定的顧客群。專一化戰略的實施是以專業化技術為前提的，它要求企業在特定的技術領域保持持久的領先地位。該類企業通常采用基于技術等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權激勵和期權激勵等長期薪酬激勵計劃。

保持薪酬制度與企業戰略態勢相適應的薪酬戰略有：

1.穩定薪酬戰略。穩定發展戰略是指企業保持現有的產品和市場，在防御外來環境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。當企業缺乏成長資源或處于穩定的市場環境時，穩定發展戰略常被采用。此外，當一個公司經歷了一段高速成長或收縮后，穩定戰略也是很重要的。在這一背景下，企業的薪酬結構應保持相對穩定，企業的薪酬水平也應維持大體相同的增長比率。

2.快速發展薪酬戰略。快速發展戰略是指企業通過實現多樣化經營或開辟新的生產經營渠道、增加市場占有率而使其在產品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的成長。除了依靠企業內部資源外，快速發展戰略往往通過兼并、合并和重組等外部擴張方式來實現。為了滿足企業經營領域多樣化和經營地域多樣化的需要，企業的薪酬制度設計應堅持多樣化和針對性原則，允許不同性質的企業設計不同的薪酬方案，同時突出績效薪酬制度和可變薪酬制度的應用。

3.收縮薪酬戰略。收縮戰略是指企業面臨衰退的市場或失去競爭優勢時，主動放棄某些產品或市場，以維持其生存能力的戰略。在這一階段，企業的薪酬制度應回歸到維護企業核心資源和核心競爭力上來，強調薪酬制度的統一性。在收縮期，企業要考慮的一個重要因素是反敵意收購，設計有利于接管防御的薪酬策略，如金降落傘與錫降落傘計劃就尤為重要。此外，管理層收購(MBO)和雇員持股計劃(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其實也是企業薪酬制度的一部分。

此外，保持薪酬制度與企業的戰略地位相適應薪酬戰略又有：高薪戰略、等薪戰略和低薪戰略。

因此，在進行企業薪酬制度設計時，要注意到企業薪酬制度向戰略化發展的趨勢，摒棄傳統薪酬制度的弊端，樹立戰略性思維，把企業薪酬制度與企業的經營戰略結合起來，并考慮企業所處的戰略環境。

【參考文獻】

[1]彭璧玉.薪酬理論與薪酬管理[M].